التنظيم: المبادئ والأنواع

مقدمة :

التنظيم هو الاطار الذي تتحرك بداخله أي مجموعة بشرية نحو هدف محدد فهو يعبر عن نمط التعاون البشري القائم من اجل تحقيق هدف مشترك ويعني ايضا التجميع المنظم للأجزاء المرتبطة والمماثلة من اجل تكوين كيان موحد بمارس الاعمال والواجبات والسلطات لتحقيق الهدف المنشود .

وللتنظيم اهمية بالغة في نجاح المنظمة وتحقيق خططها وأهدافها وأدائها للعمل بقدرة عالية . فهما الهيكل والأداء اللذان بواسطتهما ، يقام جهد منظم بناء على خطة مرسومة ، وتوجيه المراحل المختلفة للجهود المرسومة والإشراف عليها من اجل تحقيق الهدف المنشود.

إن الغرض من التنظيم هو تحديد اوجه النشاط اللازمة لتحقيق هدف معين أو خطة مرسومة، وهذا يتطلب توفر العاصر التالية:

1- وحدة هدف معين متفق عليه .

2- وجود مجموعة من الافراد بينهم علاقة محسوسة .

3- اشتراك الافراد في تحقيق الهدف .

بناء على ما تقدم يجب أن يتميز التنظيم بواقعيته وحيويته وفاعليته في تحقيق الأهداف بأفضل الاساليب واقل التكاليف من خلال مجموعة من الافراد يكون بينهم تنسيق في جهودهم وعملهم .

تعريف التنظيم :

v الاطار الذي يحدد العلاقات بين الوظائف والواجبات المختلفة بما يحقق الأهداف التنظيمية أي انه الحقل الذي تعمل فيه الإدارة وباعتباره وظيفة من وظائف المدير .”سيد الهواري”

v تحديد المهام التي يمكن من خلالها تحديد الأهداف ومن ثم ترتيبها في شكل وظائف محدده الواجبات والحقوق ومن ثم ايضا اختيار وتحديد الاشخاص الذين يقومون بها .” زكي مكي اسماعيل “[1]

v العملية التي تتضمن تحديد المهمات وتخصيص الموارد وتهيئة النشاطات المترابطة للأفراد والجماعات لتنفيذ الخطط. “Schermer”[2]

v نسق يحدد الانشطة والقوى البشرية والعلاقات بينها خلال اطار اداري معين . “Bernard” [3]

v الكيفية التي يتم بمقتضاها ترتيب الموظفين بتيسير تحقيق الأهداف المتفق عليها عن طريق توزيع الصلاحيات وتحديد المسئوليات . “جون جورس” [4]

v وظيفة ادارية تهتم بتحديد النشاطات المباحة وتقسيم مهامها على الافراد كل حسب اختصاصه وموقعه مع بيان طرق الاداء والحقوق والوجبات والصلاحيات اللازمة . مع الاستغلال الامثل للإمكانات المتاحة وفقا للشرع الحنيف من اجل تحقيق اهداف مشروعة محددة مسبقا . ” العتبي ( المفهوم الاسلامي ) “ [5]

طبيعة التنظيم :

هو عملية مستمرة ومتحركة وليست عملية ثابتة أو جامدة تهتم فقط بتفويض السلطات ورسم الهيكل التنظيمي ، ووصف الوظائف . حيث يتركز الاهتمام في تصميم هيكل تنظيمي سهل من رسم السياسات وتنفيذ الخطط والبرامج واتخاذ القرارات الادارية المعقدة والمهمة بالسرعة المطلوبة والوقت المناسب خصوصا . وإنها تعمل على بيئة عمل سريعة الحركة و التقلبات والتغيير هذا بالإضافة إلى ضمان وجود عامل الكفاءة والفاعلية الادارية ورضا العاملين والموظفين في الجهاز الاداري . [6]

أهمية التنظيم :

1- يساعد التنظيم في تحقيق الأهداف الرئيسية للمجتمع باحسن كفاءة ممكنة عن طريق التنسيق وحسن الاستغلال للموارد المادية المتاحة .

2- يؤدي الي خلق الجو الملائم للعمل واستقرار العاملين وحثهم على زيادة جهودهم لبلوغ الهدف المشارك .

3- يسهم التنظيم السليم في تسهيل عملية الاتصال بين الافراد ومجموعات العمل مما يؤدي إلى انسياب المعلومات بين ارجاء التنظيم وتحقيق التناسق بين مجموعات العمل في الإدارة .

4- يساعد على خلق روح التعاون والتضامن بين الافراد لبلوغ الأهداف المحددة .

5- يساعد على الاستفادة من الاساليب المتطورة في اداء العمل بما ينفع من كفاءة الإدارة في تحقيق الخدمات .

6- يؤدي إلى الاتصال بشكل واضح ومحدد بما يحقق استمرار ونظام العمل داخل الجماعات الرئيسية المختلفة . [7]

7- تأكيد اولوية العمل والمنظم والدقيق فيما بين الافراد والجماعات وفق اسس موضوعية تستند إلى القوانين والأنظمة والتعليمات النافذة ، منعا للاجتهادات الشخصية الارتجالية غير المدروسة .

8- توزيع وتخصيص موارد المنظمة وفق اسبقيات واهمية الأهداف المطلوب انجازها .

9- منح السلطات والصلاحيات بالشكل الذي يناسب الواجبات والمهمات المطلوب اداؤها من قبل الوحدات التنظيمية والافراد في المستويات الادارية المختلفة . [8]

خطوات التنظيم :

1- تحديد طبيعة النشاطات التي ينبغي القيام بها ، بالاستناد على اهداف المنظمة .

2- تحقيق هذه النشاطات لمواقع معينة ( ادارات ، اقسام ، وحدات ) وأفراد يكلفون بانجاز المهمات التي تتضمنها هذه النشاطات .

3- تعيين مدير (مسئول) عن كل نشاط وتخويله سلطات المناسب للإشراف على مرؤوسين وانجاز المطلوب .

4- الربط والتنسيق بين الادارات والأقسام وتحديد اسس العلاقات الرسمية فيما بينها .

5- توفير الوسائل والموارد المناسب للقيام بالعمل في افضل صورة ممكنة . [9]

مبادئ واسس التنظيم :

1- نطاق الاشراف :

يقصد بنطاق الاشراف عدد الاشخاص الذين يستطيع المدير الاشراف عليه شخصيا بكفاءة وفعالية ، ولا يستطيع احد الجزم بعدد معين للمرؤوسين التابعين لمدير أو مشرف واحد ، ولكن بصفة عامة يحدد نطاق (10) إلى (30) بالنسبة للعاملين الموظفين ، و(3) الي ( بالنسبة للعاملين الاداريين ففي الاعمال العادية (الموظفين التنفيذيين) يدرب الافراد عادة لتادية نواحي نشاطهم بطريقة محددة وما أن يصلوا إلى اتقانها فان عملهم يتطلب نوعا من الرقابة أو الاشراف ذا الطبيعة روتينية إلى حد ما .

2- وحدة الامر (وحدة القيادة ) :

يوضح هذا المبدأ ضرورة خضوع كل مرؤوس الرئيس واحد وليس الرئيسين أو اكثر ، فالشخص الذي يجبر على ارضاء رئيسين أو ذات الوقت بالنسبة لنفس الوظيفة ، لا يستطيع في الحقيقة أن يبذل كل جهده ، وإذ يصبح الامر مختلفا عليه ، ويحاول المماطلة ومعرفة ايهما اعظم تأثيرا وربما يقوم بالوظيفة بطريقة تجعل الرئيس الاخر غاضبا لعدم اتباع اوامره كما ينبغي ، مما يغير الفوضى وتشيع المسئولية الازدواجية والتعارض داخل التنظيم .

3 – المركزية ولا المركزية :

يتحقق توزيع السلطة الادارية في المنظمات عن طريقتين ، الطريقة الاولى يتمثل في المركزية والطريقة الثانية هي اللامركزية ، وتعني المركزية تركيز السلطة في المستوى الاداري الاعلى ويتم اللجوء اليها بقصد تدعيم السلطة الادارية وتقويتها مع بسط النفوذ والرقابة ، وتوحيد الجهة التي لها سلطة الامر ، في حين تعني اللامركزية تقسم السلطة الادارية وتوزيعها من الهيئة المركزية – الممثلة في المستوى الاداري الاعلى – والهيئات الاخرى غير المركزية حيث تقوم الاخيرة بممارسة سلطتها الادارية تحت اشراف ورقابة الاولى.

فمع كبر حجم المنظمات و التوسع في انشطتها وانتشار فروعها يصبح من الصعب على الهيئة المركزية في المنظمة أن تهمين على إدارة الفروع بكفاءة وخاصة مع اختلاف العوامل والظروف البيئة التي تحيط بكل فرع من الفروع ومن ثم يلزم اللجوء إلى اتباع سياسة اللامركزية التي تتيح وفرا من الاستقلال لكل فرع من فروع المنظمة .

وفع واقع الامر ، لا تجد منظمة تتبع النظام الاداري المركزية بشكل كامل أو ترى اخرى تتبع اللامركزية بصورة عامة والتي تمثل خروجا عن السيطرة فلكل سياسة منها مزايا وعيوب ، ولذلك فثمة بعض المحددات الواجب مراعاتها من اختيار المنظمة اتباع المركزية أو اللامركزية في سياستها :

v حجم المنظمة :

فكلما زاد حجم المنظمة واتسع نشاطها ، كلما كانت حاجتها إلى اتباع سياسة اللامركزية اكثر .

v فلسفة الإدارة :

ما يتعقد المديرون في الإدارة العليا يؤثر تأثير كبيرا في اختيار المنظمة للسياسية المناسب ، فإذا اعتقد هؤلاء أن اللامركزية تزيد من فاعلية المنظمة فان ذلك يزيد من اتجاه المنظمة نحو اتباعها .

v مدى اهمية القرارات :

اذا تميزت بعض القرارات التي تريد المنظمة اتخاذها بالخطورة والأهمية فان ذلك يتطلب غالبا أن تتجه المنظمة إلى اتخاذها من مستوى اداري مركزية (مستوى الإدارة الاعلى) ، وعلى العكس من ذلك القرارات العادية يمكن أن تقوم بها مستويات ادارية اقل ، وبالتالي يكون الاتجاه لإتباع اللامركزية اكثر احتمالا .

v توافر الرقابة الفعالة من عدمه :

لا تتجه المنظمة نحو اللامركزية إلا اذا كان لديها نظاما رقابيا فعالا على فروعها وأقسامها والإدارات التابعة لها .

4 – تفويض السلطة :

يقصد بالسلطة الحق في توجيه جهود الاخرين ، أو الحق في اتخاذ القرارات وإصدار الاوامر والتوجيهات ، والسلطة تحدد العلاقة بين وظيفة اعلى وأخري ادني .

وتستمد السلطة من مصدرين ، احداهما رسمي وثانيها غير رسمي ، والمصدر الرسمي يستمد من الوظيفة التي تمكنه من تنفيذ مهام معينة خاصة بها والمصدر غير الرسمي يستمد من قوة اعجاب المرؤوسين بحكمته أو تأثير القائد الاداري .

وفي الحقيقة لا يمكن لأي قائد اداري أن يفوض جميع سلطاته ، لان ذلك يمثل نوع من التنازل عن المركز الذي يشغله ذلك القائد ، وكذلك يكون بقدور القائم بالتفويض أن يسترد السلطة عندما تقتضي المصلحة ذلك وأيضا ، فان تفويض السلطة للغير لا يعني ذلك تفويض المسئولية بمعنى اعفاء المفوض ( القائد الاداري ) من التزاماته الاصلية ، أو هروبه من المسئولية أو تجنب اثارها .

5 -التنسيق :

عند تجميع الهيكل التنظيمي في وحدات ادارية وأقسام معينة ، تأتي خطوة تالية ، تضمن تعاون الوحدات والأقسام مع بعضها وعدم تعارضها فيما بينها ، بحيث تسعى جميعها لتحقيق هدف واحد مشترك ، وتلك الخطوة تتمثل في التنسيق ضمانا لتجميع الجهود وتوفير التكلفة وعدم ضياع الوقت .

وبالتالي فان التنسيق هو ترتيب جميع جهود الافراد داخل المنظمة بهدف الوصول إلى وحدة العمل تحقيقا للأهداف المنظمة ، وهذا الترتيب يأخذ حدود شكلية وإجرائية للحيلولة دون حدوث أي تضارب أو تعارض بين الاختصاصات الادارية وصولا لقدر من التوافق والانسجام داخل المنظمة .

والتنسيق قد يكون راسيا من اعلى إلى اسفل أو العكس في الهيكل التنظيمي أو قد يكون افقيا بين المستويات المتماثلة في الوحدات الادارية وأيضا قد يأخذ شكلا داخليا بين الافرع والأقسام الادارية داخل المنظمة نفسها أو قد يأخذ شكلا خارجيا يتم بين المنظمة كوحدة مستقلة وغيرها من المنظمات الاخرى ذات العلاقة .

6 – السلطة والمسئولية :

السلطة هي حق اصدار الاوامر إلى الاخرين ، وحق التعرف أو عدم التصرف بالطريقة التي يراها صاحب السلطة انها تؤدي التحقق اهداف المنظمة .

والسلطة في المنظمة أو ما يسمى بالسلطة التنظيمية تجعل صاحبها يمارس دور انطلاقا من الوظيفة التي يشغلها في المنظمة ، وبالتالي فتلك السلطة ليست مطلقة وإنما هي مقيدة بهدف يرجى تحقيقه من وراء ممارستها ، فهي سلطة مشروطة بالموقع التنظيمي التي حددتها الوظيفة ، وتعطي السلطة لصاحبها حق الاشراف بقصد التوجيه قبل التنفيذ ، وأيضا حق تقييم العمل بعد تنفيذه ومن ثم اقراره أو تعديله أو الغائه ، علاوة على حق القيام بنفس العمل الذي اسند من قبل الي احد المرؤوسين .

اما عن المسئولية ، فهي التزام المرؤوس بأداء بعض الواجبات ، طبقا لإرادة الرئيس ، فهي اتفاقي تعاقدي فيه الموظف بأداء واجب أو عمل معين في مقابل مكافأة أو اجر يتقاضاه نظير قيماه بأداء ذلك العمل ، فهو مدين بأداء ما التزم به .

فالسلطة يمكن تفويضها ، في حين لا يستطيع الرئيس في أي منظمة أن يفوض المسؤولية التي يتحملها ، فالمسئولية لا تفوض ، يترتب على ممارسة السلطة صاحبها مسئولا ، وهكذا تكون المسئولية رهينة بالسلطة وقرينة لها ، وفي كل تنظيم جديد ، نجد تناسبا للسلطة و المسئولية .

7 -التماثل الوظيفي :

تصبح المنظمة اكثر فاعلية وتماسكا اذا كانت الوظائف مجموعة مرئية وفقا لتماثلها الوظيفي ، وذلك عند ترتيب الوظائف تقسيمها إلى مجموعات مختلفة تبعا لاختلاف خصائصها وطبيعتها وبحسب التشابه والاختلاف في المهام وواجباتها والمؤهلات المطلوبة لشغلها ، ويتم ترتيب الوظائف بطريقتين ، الطريقة الاولى تركز على الموظف وليس الوظيفة ، ويتحدد المركز القانوني للموظف في ضوء خبرة الموظف ومؤهلاته الدراسية وتعتمد الترقية في تلك الطريقة على الاقدمين ومدة الخدمة ، ويرتبط الاجر بالمؤهل الدراسي للفرد ، ويقسم الكادر الوظيفي في تلك الطريقة إلى درجات وظيفية ، حيث يحدد لكل درجة مرتب محدد يتقاضاه كل من شغل الدرجة المقررة لها هذا المرتب بغض النظر عن طبيعة الاعمال التي يباشرها من يشغل هذه الدرجة .

والطريقة الثانية تعتمد الوظيفية كأساس لترتيب الوظائف ، و تعتمد هذه الطريقة على مبدأ اساسي يوضح أن الوظيفية لا تتميز بطابع الدوام ، ويتحدد الامر وفقا للأقدمية ومدة العمل بالمنظمة . [10]

انواع التنظيم :

1 – التنظيم الرسمي :

يطلق على عملية تجميع الاعمال في وظائف والوظائف في وحدات والوحدات في اقسام والأقسام في ادارات بالتنظيم الرسمي ، نسبة إلى أن عملية التجميع تتم بواسطة إدارة المشروع دون النظر إلى الاشخاص أو العلاقات القائمة بينهم .

ما الذي يتحقق في اطار التنظيم الرسمي :

1- وجود مستويات محددة للاختصاصات ، والسلطة والمسئوليات في اتخاذ القرارات ، والبث في المشكلات والإشراف والتوجيه .

2- هذا التسلسل يحقق المبدأ للتنسيق فمن خلال التدرج تصبح سلطة التنسيق العليا قادرة على العمل ، وتمتد فاعليتها إلى كل اجزاء البناء التنظيمي .

3- تقسيم العمل داخل المنشاة على اساس التخصيصي .

4- وجود شبكة اتصالات ممتدة من المركز إلى جميع اجزاء المنشاة مارة بالمستويات الرئاسية بما يحقق تدفق المعلومات إلى المستويات المختلفة وتكاملها .

5- تحقيق العلاقات داخل المنشاة بوضوح ، بحيث يعلم كل موظف رئيسيه ويعلم كل رئيس مرؤوسيه .

6- امكان السيطرة على المشكلات أو الخلل الذي يتسرب إلى الاجزاء الاخرى .

7- تحديد العدد المناسب من العاملين الذين يستطيع رئيس واحد أن يشرف عليهم ويوجههم وينسق نشاطهم بكفاية في حدود قدرته وجهده ودقته .

2 -التنظيم غير الرسمي :

حيث ينظم العاملون انفسهم في شكل تجمعات وبالتالي بوجود من نوع اخر من التنظيم غير الرسمي .

مميزات التنظيم الغير الرسمي :

1- التنظيمات غير الرسمية ما هي إلا تجمعات طبيعية للأفراد في موقع العمل وتظهر كرد فعل طبيعي للحاجة الاجتماعية للإنسان .

2- أن التنظيمات غير الرسمية محدودة العضوية حيث أن عدد الاعضاء لها يتم على اساس التجمع الاختيار بين الاعضاء لها ذوي مصلحة مشتركة واتجاهات وميوله متقاربة .

3- أن التنظيمات غير الرسمية كسب بها نظام أو هيكل محدد من قبل .

4- أن التنظيمات غير الرسمية تحقق لأعضائها اشباع حاجاتهم التي لا تشبعها التنظيم الرسمية .[11]

نظريات التنظيم :

1 – النظرية التقليدية (الكلاسيكية) :

تتعامل تلك النظرية على الافراد العاملين في المنظمة بصورة الية في التجاهل الواضح الجانب البشري والإنساني لهم ، فقد اعتبر الفرد العامل وكأنه اله عليه أن يتكيف مع ظروف العمل وطبيعته الوظيفية التي يتم تكلفة بها ، وأعطت للإدارة الحق الكامل في التحكم بالعامل والاستغناء عنه وفق رغبتها وقد ركزت تلك النظرية على ضرورة وضع معايير للادعاء وأهمية تقسيم العمل وزيادة الانتاج .

2 – النظرية السلوكية :

ترى تلك النظرية أن الفرد العامل هو اساس المنظمة وانه لا يتحرك ولا ينتج فقط معتمدا على الدفع المادي ، بل معتمدا على اشباع المنظمة لحاجاته المتعددة .

إلا أن البعض قد وجه لتلك النظرية بعض الانتقادات ، ومن اهمها تجاهل تلك النظرية لأهمية الهيكل التنظيمي وطبيعة الوظيفة والعمل ذاته واختزال النظرية السلوكية لطبيعة العلاقة بين الإدارة والعاملين في العلاقات الانسانية والمبالغة في تأثيرها على عملية الانتاج وتقليل من قيمة و اثر الحوافز المادية على تحريك دوافع نحو الانتاج .

3 – نظرية النظم :

تنظم تلك النظرية إلى التنظيم على أن نظام مكون من مجموعة مترابطة من المكونات والتي يتأثر كل منها بالأخر ، حيث يتميز ذلك النظام بأنه يتسق مفتوح يتفاعل مع ما حوله من المؤثرات والعناصر البيئية ، والذي يعمل على مواجهة أي مشكلة ادارية قد تطرأ أو تواجهها المنظمة .

ترى تلك المنظمة أن التنظيم المفتوح يستطيع بمواجهة المشكلات الطارئة أن يعتمد ويتضمن لذاته الاستقرار و الاستمرارية و المنافسة نظرا لاندماجه وتفاعله مع عناصر البيئة المحيطة . [12]

الهيكل التنظيمي :

v نظام من الجهات والتقارير وعلاقات في السلطة التي تجري من داخل المنظمة .

v رسم بياني توضيحي بين الدوائر و الاقسام الرئيسية للمنظمة . [13]

كيفية رسم الهيكل التنظيمي :

1- توضيح الوظائف والإدارات العليا في اعلى الخريطة كمجلس الإدارة عليها المدير العام ثم مدير الادارات ثم رؤساء الاقسام ثم الوحدات الاصغر حتى قاعدة الخريطة التي توجد فيها الوظائف العمالية .

2- تشير الاسهم الهابطة إلى انسياب خطوط الاتصال من اعلى إلى اسفل لتنتقل الاوامر والقرارات من اعلى التنظيم إلى الادارات والأقسام الاقل ومن الإدارة العليا (مجلس الادارات أو المدير العام) إلى الادارات الوسطى والدنيا وتحمل هذه الخطوط (الهابطة) القرارات والتوجيهات من اعلى إلى المستويات الاقل بالمنظمة .

3- الخطوط الصاعدة من اسفل إلى اعلى توضح خطوط الاتصال بين الاجزاء الادنى والمستويات الاعلى وهي تقوم بإيصال التقارير والمقترحات والاستفسارات والشكاوي والتوصيات من الادارات والأقسام الاقل للجهات الاعلى بحيث توضح سير الاداء والنتائج والانحرافات .

4- الخطوط المتقطعة (—–) توصل بين اجزاء والأجهزة الاستشارية والإدارة العليا أو المدير العام و الأجهزة المختلفة .

5- تأخذ الادارات التي في مستوى واحد شكلا موحدا (مربعات أو مستطيلات ) كما تتضح على مستوى واحد من اعلى إلى اسفل بحيث توجد الادارات الاكبر اعلى الخريطة ثم تليها الاقل مستوى فيها وهكذا ويرعى عدم تضارب خطوط الاتصال .

6- هنالك اقسام صغيرة تجدها تتبع مباشرة للمدير العام لأهميتها كالسكرتارية أو العلاقات العامة والأمن والمستشار القانوني وقسم البحوث والتطوير وأحيانا المراجعة الداخلية .[14]

انواع الهياكل التنظيمية :

1 – الهيكل التنظيمي التنفيذي :

وهو ابسط انواع الهياكل التنظيمية وهو هيكل يسمح بخط واضح للسلطة من اعلى مستوى إلى ادنى مستوى ، وفيه يكون مل شخص في المنظمة مسئولا امام مشرف أو رئيس فقط .

الي انه مع كبر المنظمة يكون من الصعب على المدير الالمام بجميع الجوانب المرتبطة بالعمل في ادارته ، ومن ثم فلابد من استعمال اجزاء مساعدين لمساعدة المدير التنفيذي في اداء الوظائف الادق تخصصا حيث يقدمون له النصح والمشورة دون انه يكون لهم دور في ممارسة السلطة ولذلك يطلق عليهم الاستشاريون .

ويتميز ذلك الهيكل بسرعة اتخاذ القرارات وضعف الهروب من المسئولية وحاجة التنظيم الدائم لمديرين ذوي خبرات عالية .

2 – الهيكل التنظيمي الوظيفي :

يهدف الهيكل الوظيفي إلى اتاحة الفرصة للأفراد لكي يصلوا إلى اقصى تخصص وظيفي ممكن ، حيث يملك المدير في ذلك الهيكل سلطة على الافراد في جميع الادارات الاخرى بالنسبة لأدائهم للوظيفية التي يكون هو مسئولاتهم .

3 – الهيكل التنظيمي الاستشاري :

من المعروف أن للاستشاري دورا هاما في تقديم الرأي والنصح علاوة على أن لديهم قوة التوصية ، ولكن ليس لهم في ذات الوقت قوة السلطة لتنفيذ ما يرون بالنسبة للإدارات الاخرى ، وعلى الرغم من ذلك فان للاستشاري الفرصة للممارسة نفوذه من خلال الرئيس التنفيذي الذي يعمل بتوصية على الرغم من رئاسته للمسئول الاستشاري .

وغالبا ما يلجا معظم المنظمات إلى الاستشارة نظرا لحاجتها الملحه في معالجة بعض التفاصيل وتحديد المعلومات المطلوبه لتقديم النصح واتخاذ القرار بالنسبة لبعض الصعوبات . [15]

انواع الهياكل التنظيمية المعاصرة :

1 - هياكل المصفوفة :

يتم بموجتها تجميع الافراد والأجهزة والمعدات على وفق اسس الهياكل الوظيفية أو التقسيمية ، تبرز خصوصية هذا النوع بوجود ” المشاريع ” التي تقام في مواقع جغرافية متباعدة أو تخصص لتصنيع منتجات معينة ، حيث يكون لكل مشروع إدارة مستقلة تضم مجموعة من التقسيمات والوحدات الفرعية .

وهي هياكل تضم تشكيل “فرق عمل” حيث يتم تجميع افراد ذوي تخصصات معينة من ادارات وأقسام المنظمة ، لغرض تكليفهم بانجاز مهمات قد تكون دائمة أو مؤقتة .



2 -هياكل الفريق :

وهي هياكل تضم تشكيل “فرق عمل” حيث يتم تجميع افراد ذوي تخصصات معينة من ادارات واقسام المنظمة ، لغرض تكليفهم بانجاز مهمات قد دائمة أو مؤقتة .

3 -هياكل شبكية :

وهي هياكل معاصرة تلائم المنظمات الكبيرة التي تعمل اطار واسع من العلاقات وتمتد نطاق عملياتها في احيان كثيرة ، خارج حدود البلد لذلك تعمل المنظمة على التعاون مع شبكة من المنظمات التابعة لها أو مع متعهدين ومجهزين خارجية . [16]

تعريف النظام :

هو مجموعه من العناصر المعتمدة على بعضها بعضا والتي تعمل معا لترميز هدفا ثم تحديده مسبقا ويتم ذلك بوعي كامل بالقيم والابعاد والبيئة التي تقدم عليها ويتفاعل هذا النظام .[17]

انواع النظم :

1 -النظام المفتوح :

وهو ذلك النظام المستقل أو المكتفي ذاتيا أو المنعزل البيئة الخارجية [18] ، بمعنى أن النظام ، هو الذي لا يستلم طاقة من المحيط الخارجي ولا يصدر اية طاقة إلى ذلك المحيط . والواقع أن فكرة النظام لم تعد صالحة مع دارسة المنظمات .[19]

2 -النظام المغلق :

وهو ذلك النظام الذي يتداخل مع البيئة المحيطة به ويعتمد عليها ويتأثر بالظروف الخارجية ويؤثر فيها [20] ، وهذا التأثير يمثل الاساس في تغيير معالم النظام وبتجديد مساراته وحركته كما أن يقرر بقاء النظام معالم النظام من عدمه ومن الواضح أن هذا النظام هو الذي يجسد التفاعل الحركي للنظام مع بيئة وعليه فهو اكثر واقعية لدارسه المنظمات .[21]

تعريف المنظمة :

v المنظمة هي عبارة عن مجموعة سلوكيات الافراد والجماعات داخل المنظمة وعمليات التفاعل المتبادل بينها “منظور سلوكي”

v هي تنظيم اجتماعي يسعى إلى تحقيق اغراض المجتمع بكفاءة وفاعلية وتحقيق السعادة للأعضاء العاملين فيها والاهتمام والعناية بالمجتمع “منظور اجتماعي”

v المنظمة هي عبارة عن هيكل تنظيمي رسمي ومعتمد مكون من مجموعة من الادوار بينهما علاقات تبادلية “منظور هيكلي”

v المنظمة عبارة عن جهاز يؤدي مجموعة من الوظائف المتنوعة والمنظمة مثل : التخطيط والتنظيم وإنتاج السلع وتقديم الخدمات “منظور وظيفي”

v المنظمة هي مجموعة من العاملين (رؤساء ومرؤوسين) قادرين على التواصل فيما بينهم ، وراغبين في المشاركة بالعمل معا لتحقيق اهداف محدده مشتركة ومخطط لها مسبقا ، وتمثل المنظمة نظاما مفتوحا “منظور اداري” [22]

أهمية المنظمة :

1- حشد الموارد وتوجيهها لتحقيق الأهداف والنتائج المرغوبة .

2- توفير المجال للإبداع وتيسير .

3- استخدام التصنيع الحديث والتكنولوجيا المعتمدة على الكمبيوتر .

4- تحقيق فائض المنفعة للمالكين ، المستهلكين ، المستخدمين والعملين .

5- التكيف والتأثر في التغيير البيئي .[23]





خصائص المنظمة :

1- المنظمة كيان اجتماعي ديناميكي يتكون من مجموعة من الافراد يتفاعلون معا ويتعاونون للوصول إلى تحقيق اهداف معينه وانجاز مهام معينه .

2- لا تتم التفاعلات بين افراد المنظمة بصورة عفوية أو بطريقة عشوائية أو تلقائية ، وإنما تتم بصورة مخطط لها وموجهة لبلوغ اهداف وتحقيق غايات ثم التخطيط لها مسبقا .

3- لكل منظمة حدود معينة تميزها من غيرها من المنظمات ، وتشكل هوية المنظمة وتميز اعضائها من غيرهم من اعضاء المنظمات الاخرى .

4- تقوم المنظمة بممارسة بعض الانشطة والإعمال والأدوار بصورة تتميز بدرجة من الثبات والاستمرارية وليس بصورة مؤقتة أو عارضة .

5- تهدف أي منظمة إلى تحقيق اهداف مشتركة لصالح كل الاطراف المرتبطة بها من عاملين ومساهمين ومستهلكين وعملاء …………… الخ ، من خلال الجهود المشتركه والمتعاونة والمتفاعلة .[24]

مراحل نمو المنظمة :

1 -التكوين :

هو التجمع الاولى للجماعة حيث يتم الاتفاق على العضوية ويمكن أن يتغير ذلك ما بعد ، لكن شخصية الجماعة خلال المراحل الاولية تنشا وتؤسس في اذهان اعضائها ويتم الاعتراف بها من قبل الموجودين خارجها .

2- العصف – الصراع المبكر :

يبدأ اعضاء الجماعة في تأسس مراكزهم مع بعضهم البعض . وفي هذه المرحلة تتضح الادوار ، حيث تنشا ادوار للقيادة ويحدد مختلف الافراد مكانهم في الجماعة . وتنشا الأهداف خلال انتشار مختلف العمليات . ويمكن استخدام بعض الاساليب الفنية الرسمية المعتمدة أو مناقشة الأهداف والجدل بشأنها كجزء من المحادثات العادية للجماعة .

3 -وضع القواعد :

يتم وضع اطر ومعايير لسلوك اعضاء الجماعة . وقد يقرر بعض الاعضاء الاصليين ترك الجماعة في هذه المرحلة أو قد يتم رفضهم من جانب جماعة لتمييز الجماعة وجعلها مختلفة من غيرها من الجماعات التي تماثلها في النوع هذه من الجماعات التى تمثلها في النوع .

4 -الالتزام بقواعد الجماعة :

تجسد عمليات الجماعة تلك القواعد . وهكذا يفرض الضغط للالتزام بتلك المعايير و البقاء في اطارها . وتتحدد في الجماعات الافضل تأسيسا طرق التعامل مع الانشقاق والتمرد على الجماعة ، وفي جماعات اخرى .

5 -الاداء :

اذا مرت الجماعة بتلك المراحل بنجاح ، فان من الممكن اعتبارها مستعدة للاداء العمل نحو تحقيق مهامها المشتركه ، كما يمكن اعتبار الجماعة الناضجة هي تلك التي وصلت لهم المرحله من التقديم .[25]

تعريف تطوير المنظمة :

هو تحسين العمليات الداخلية للمنظمة عن طريق فتح قنوات الاتصال وتقليل قوى الهرم الداخلي وزيادة الابداع في حــل المشاكل . [26]

اهداف تطوير المنظمة :

1- البحث عن المشاكل والعمل على حلها في المنظمة .

2- زيادة فاعل حل المشاكل واتخاذ القرارات بصادر المعلومات .

3- زيادة نظم المكافئات في المنظمة والتي تستند على انجازاتها و تطويرها .

4- زيادة الثقة بين الافراد وجماعات العمل صعودا ونزولا في الهيكل التنظيمي .

5- مساعدة المدراء على إدارة المنظمة أو الأهداف من خلال قوة العمل .

6- دعم السلطة المرتبطة بالدور الاداري أو الموقف مع الكفاءة و المعرفة العلمية .

7- رفع الشعور بالولاء إلى المنظمة أو الأهداف من خلال قوة العمل .

8- زيادة أو رفع الاشراف والتوجيه الذاتي للأفراد داخل المنظمة.

9- جعل المنافسة اكثر ارتباطا بأهداف العمل وزيادة الجهود التعاونية . [27]

مراحل تطوير المنظمة :

1 -الاستكشاف :

يلتقي المسئولون عن المنظمة والمستشار تطوير المنظمة بداية للتعرف ومناقشة الحاجة للتغيير ، وتستطلع المنظمة المهارات التي يمكن أن يقدمها المستشار ، ويقوم المستشار باستنباط البيانات من الاعراض التي تظهرها المشاكل التي تحتاج إلى اهتمام .

2 -الدخول :

يقترب مسئولو المنظمة المستشار معا للاتفاق على التعاقد ، يتكون العقد السيكولوجي من التوقعات التي سوف يقدمها كل طرف للاخر قياسا لما يتوقع أن يحصل عليه منه .

3 -التشخيص :

يقوم المستشار مستندا على الخلفية التي لديه وإخبار المسئولون بعملية تشخيص المشاكل التنظيمية القائمة ، ويحدد استراتيجية التدخل للمخطط .

4 -التخطيط :

توافق المنظمة على ما قدمه مستشار تطوير المنظمة من سلسلة تفصيلية لأساليب التدخل وكيفية العمل ، وكذلك الجدول الزمني المتوقع لعمليه التغيير .

5 -خطة العمل :

يبدأ التدخل طبقا لخطة عمل يتم الاتفاق عليها. ويمكن أن تبدأ طرائق متعددة بشكل متزامن ، أو في حالة برامج تطوير المنظمة المعقدة ، نجد أن هناك عددا من المشروعات متعددة المحاور تسير بشكل متواز.

6 -التثبت والتقييم :

عند هذه النقطة نجد أن الممارسات المطبقة حديثا ، والنظم ، وترميم مراحل العمل ، تصبح مثبتة ، وعقب التثبيت يتم تقييم عملية التغيير، وتقاس النتائج بشكل كمي .

7 -انهاء العمل :

يقوم وسيط التغيير عن قصد بالانتقال إلى عمل اخر (منظمة اخرى ) . [28]

الهوامش:

[1] ذكي مكي اسماعيل / اصول الإدارة و التنظيم / شركة مطابع السودان للعملة المحدودة / ط(2) / سنة 2009 / ص(151)

[2] صلاح عبد القادر النعيمي / الإدارة / دار البازوري العملية للنشر والتوزيع / د(ط) / سنة 2008/ ص(120)

[3] حسين التهامي / المدخل إلى اصول إدارة الاعمال / التهامي جروب للتنمية البشرية والتدريب / ط(1) / سنة 2009/ ص(146)

[4] توفيق محمد عبد المحسن / إدارة المنشات المتخصصة / دار الفكر العربي وآخرون / د(ط) / سنة 2006 / ص(95)

[5] بسمة عدنان بسيوني / خماسية التجديد الذاتي في المنظمات المعاصرة / مركز الخبرات المهنية للإدارة / د(ط) / سنة 2009 / ص(88)

[6] نفس المرجع / ص(89)

[7] محمد الصيرفي /إدارة الاعمال الحكومية / مؤسسة حورس الدولية / ط(1) / سنة 2005 / ص(114)

[8] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص(118-119)

[9] نفس المرجع / ص(120-121)

[10] مرجع سابق / حسين التهامي / ص (161-177)

[11] مرجع سابق / توفيق محمد عبد المحسن / ص ( 94-95)

[12] مرجع سابق / حسين التهامي / ص(177-178)

[13] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص ( 129)

[14] مرجع سابق / ذكي مكي اسماعيل / ص(166-167)

[15] مرجع سابق / حسين التهامي / ص(149-152)

[16] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص(133-135)

[17] مرجع سابق / بسمة عدنان بسيوني / ص(163)

[18] نفس المرجع / ص(96)

[19] مرجع سابق / صالح عبد القادر النعيمي / ص(34)

[20] مرجع سابق / بسمة عدنان بسيوني / ص(97)

[21] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص(35)

[22] مدحت محمد احمد النصر / التخطيط للمستقبل للمنظمات الذكية / المجموعة العربية للتدريب والنشر / ط(1) /سنة 2009/ ص(83)

[23] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص(34)

[24] مرجع سابق / حسين التهامي / ص(81-82)

[25] مرجع سابق / بسمة عدنان بسيوني / ص(113-115)

[26] تعريب محمد حسن حسني / إدارة انشطة الابتكار و التغيير / دار المريخ / د(ط) / سنة 2002 / ص(257)

[27] صالح احمد صالح / قراءات في التنمية والتطوير الاداري / دار الكتب الوطنية بنغازي / ط(2) / سنة 2003 /ص(165)

[28] مرجع سابق / محمد حسن حسني / ص(261-263)