الاطار المفاهيمي والنظري لعملية صنع القرار

[rtl]المبحث الأول : الإطار ألمفاهيمي والنظري لنظرية صناعة القرار[/rtl]
[rtl]المطلب الأول : مفهوم القرار الاستراتيجي[/rtl]
 
[rtl] يعد القرار الاستراتيجي أحد الحلقات المهمة في عملية صياغة الإستراتيجية، ويستند إلى نتائج عملية التحليل الاستراتيجي التي تقوم بها المنظمة، إذ يتم تكوين مجموعة بدائل متاحة، ويكون القرار الاستراتيجي أفضلها من وجهه نظر الإدارة، ويتم انتقائه والعمل بموجبه للفترة المستقبلية لتحقيق ما تصبوا إليه من أهداف، بوصفه سيؤدي إلى انتقال المنظمة نحو وضع أفضل مما هي عليه الآن.[/rtl]
[rtl] حظي مفهوم القرار الاستراتيجي باهتمام الكثير من المفكرين والباحثين من أدباء الفكر الإداري، وقد تباينت المفاهيم الخاصة به بسبب اختلاف مداخل دراسته من قبل كتاب الإدارة وباحثيهم.[/rtl]
[rtl]يتفق الكثير من الكتاب أمثال "Jauch&Glueck" على أن مفهوم القرار الاستراتيجي هو " ذلك القرار الذي تم اختياره من مجموعة من البدائل الإستراتيجية، والذي يمثل أفضل طريقة للوصول إلى أهداف المنظمة"(2 لكن "Johnson&Others" يعرف القرارات الإستراتيجية بأنها" تلك القرارات التي تؤثر بعمق في قدر ومستقبل المنظمة من خلال التجاوب والتوافق بين هذه القرارات ومتطلبات البيئة"، فيما يرى غراب بأن القرار الاستراتيجي" هو ذلك القرار الذي يتناول المتغيرات الطويلة الأجل، ذات العلاقة بأداء المنظمة أو ذات التأثير المركزي المهم في استمرار ونجاح المنظمة، ويمثل نوعا خاصا لاتخاذ القرارات الإدارية في ظل عدم التأكيد"([1])، القرارات التي تهتم بدراسة المشكلات المعقدة، وتتعامل مع[/rtl]
[rtl]فيما يعتبر باغي وخاشقجي القرارات الإستراتيجية بأنها " هي القرارات التي تهتم بدراسة المشكلات المعقدة، وتتعامل مع أهداف المنظمة، وأن قيمتها وتأثيرها يختلف بحسب المستويات الإدارية التي تتخذها، فعند الإدارة العليا تكون عالية الأهمية وتتطلب جهدا ذهنيا كبيرا ومتميزا، وتستعين بالخبراء والمستشارين في حل المشكلة لضمان صنع القرار السليم والفاعل، ويصفها العزاوي بأنها " قرارات بعيده المدى في محتواها، وتعتمد على الخطط الإستراتيجية الموضوعية وتحقيق الأهداف المحددة، وتأخذ في الاعتبار كل احتمالات الموقف وعواقبه". أما "Mintzberg&Quinn" فيعرفا القرارات الإستراتيجية بأنها" القرارات التي تحدد مسيرة المنظمة الأساسية واتجاهها العام في ضوء المتغيرات المتوقعة وغير المتوقعة، والتي تحدث في البيئة المحيطة، وهي في النهاية تشكل أهداف حقيقية للمنظمة، وتساعد في رسم الخطوط العريضة التي من خلالها تمارس المنظمة عملها، وتوجه توزيع المصادر وتحدد فاعلية المنظمة".[/rtl]
[rtl]أما ألعبيدي فيعرفها بأنها" قرارات استثنائية يتم صناعتها في المدة الزمنية الحالية ذات الدرجة العالية من الأهمية، من ناحية تأثيرها في المنظمة خلال المراحل الزمنية المقبلة، وتنصب على تحقيق هدف المنظمة من خلال فهم كيفية انسياب عملية صنع القرار خلالها، وتتطلب مهارات إبداعية للإحاطة بمتغيرات البيئة الداخلية والخارجية".[/rtl]
[rtl] وتأسيسا على ما ورد آنفا، يتضح أن القرارات الإستراتيجية هي قرارات استثنائية يتم صنعها في الوقت الذي تحتاجها المنظمة، وتكون ضرورية لتفعيل نشاطها، وينتج عنها آثار إيجابية كبيرة ومؤثرة في الفترات المقبلة. فهي تركز على تحقيق هدف المنظمة من خلال الإجراءات والخطوات اللازمة لصناعتها، وتتطلب مهارات إبداعية للإحاطة بمتغيرات البيئة الداخلية والخارجية،ويعرف القرار الاستراتيجي بأنه القرار الذي يتناول السياسات العامة ، ويكون استراتيجيا إذا كان نابعا من أعلى مركز في الدولة كرئيس الدولة أو قائد عام للقوات المسلحة ونحو ذلك.[2][/rtl]
[rtl] القرار الاستراتيجي عملية مفاضلة دقيقة بين بديلين استراتيجيين على الأقل يتمتعان بقيمة واحدة أو متشابهة وقد يكون القرار حركة واثقة نحو القضاء على من حالات لتوتر لتصفية مصادر ذلك التوتر بصورة أو بأخرى ،و يلعب القرار الاستراتيجي دورا كبيرا لتحقيق الأهداف الإستراتيجية و السياسية التي يسعى صناع القرار نحو تحقيقها بمستوياتها المختلفة القريبة المدى والمتوسطة و البعيدة،فالقرار يتم اختياره من مجموعة البدائل الإستراتيجية الذي يمثل أفضل طريقة للوصول إلى الأهداف المرجوة ، ولاشك أن القرار له ثلاث دوائر مهمة وهي موقع القيادة و مسؤوليتها و مصلحة الشعب.[/rtl]
[rtl]إن عملية صنع القرار تعد من السمات التي تﻼزم اﻹنسان في  ماضيه و حاضره و مستقبله،ﻷن اﷲ خلــق اﻹنســان و معــه كــم هائــل مــن الخلق المتنوع الــذي بمثابة  بــدائل متعــددة ﰲ كافــة شؤون الحياة ﳑا يفرض عليه لضمان نجاح أهدافه إجراء مفاضـلة و تقـوﱘ هذه البـدائل قبـل اعتماد أحــدها  و بـــذلك فــإن عمليـــة صــنع القـــرار عمليــة ﻻ يمكن للانسان  تجنبها ســواء على المستوى الفـردي أو علـى مسـتوى اﳌمؤسسات اﳌمختلفة أو علـى مسـتوى النظـام بشـكل عـام. و عمليـة صـنع القرار هي الفيصل بﲔ الفكر و اﳌممارسة ، و تتطلب شرطين أساسيين لنجاحها على اﻷقـل ﳘـا : توافر أكثر من بديل واحد متعلق بالموقف  محل القرار، و الثاني هو اﻹاختيار الرشيد للبدائل من مجموع البدائل المتاحة. وبالرغم من الاختلافات الظاهرية في تحديد مفهوم القرارات الإستراتيجية فقد استنتجنا تعريفا للقرار الاستراتيجي: فهو قرار ذو أهمية كبيرة يبنى على أساس التنبؤ والاستشراف لمستقبل المنظمة وتوقع متطلباتها بتفعيل كافة المعطيات والموارد الإدارية والعلمية والتقنية، ويتطلب قيادة كفاءة مهنية وإدارية مدركة تماما ماذا سيؤدي عملها وحدسها في المستقبل ومتحسبة لكافة المتغيرات المحيطة بها لتساعد المنظمة في التكييف مع البيئة الخارجية من خلال تحليلها واستنباطها وفق المعلومات المستحدثة لديها، ويمتاز بالحيوية والتطور وتحقيق الأهداف المرجوة منه.[/rtl]
[rtl]". أما "Müntzer&Quinn" فيعرف القرارات الإستراتيجية بأنها" القرارات التي تحدد مسيرة المنظمة الأساسية واتجاهها العام في ضوء المتغيرات المتوقعة وغير المتوقعة، والتي تحدث في البيئة المحيطة، وهي في النهاية تشكل أهداف حقيقية للمنظمة، وتساعد في رسم الخطوط العريضة التي من خلالها تمارس المنظمة عملها، وتوجه توزيع المصادر وتحدد فاعلية المنظمة أما ألعبيدي فيعرفها بأنها" قرارات استثنائية يتم صناعتها في المدة الزمنية الحالية ذات الدرجة العالية من الأهمية، من ناحية تأثيرها في المنظمة خلال المراحل الزمنية المقبلة، وتنصب على تحقيق هدف المنظمة من خلال فهم كيفية انسياب عملية صنع القرار خلالها، وتتطلب مهارات إبداعية للإحاطة بمتغيرات البيئة الداخلية والخارجية.[/rtl]
[rtl]المطلب الثاني : أهم رواد نظرية صناعة القرار الاستراتيجي[/rtl]
[rtl]يعتبر ريتشارد سنا يدر من بين المنظرين لنظرية صناعة القرار الاستراتيجي حيث يبني هذا الأخير نموذجه الخاص بعملية صناعة القرار على مسامة أولية مفادها أن أفضل وسيلة لاستيعاب السياسية الدولية و عوامل التأثير في سلوكية الدولة تكمن في التحليل على مستوى الدولة , ويعتبر سنا يدر أن الفعل الصادر عن الدولة يقوم به في الواقع أشخاص و بتالي فان فهم و استيعاب هذا الفعل يتطلب النظر إلى محيط صناعة القرار من خلالا إدراك صناع القرار لمحيطهم وليس من خلال موقع المراقب الحيادي والموضوعي,فالكيفية التي يحددها صناع القرار الوضع الذي يواجهونه هي التي تتصنع سلوكية الدولة تجاه الوضع .[/rtl]
[rtl]و يشمل الإطار النظري الذي قدمه سنا يدر مايلي :[/rtl]
[rtl]أ) المحيط الخارجي وهو دراسة ردود أفعال الدول التي يؤثر عليها القرار[/rtl]
[rtl]ب) المحيط الداخلي يشمل ما يعرف بالسياسات الداخلية و الرأي العام و الموقع الجغرافي  وكذلك الثقافة العامة و السمات الرئيسية التي يتطبع بها السكان و طريقة تنظيم المجتمع[/rtl]
[rtl]و أداءه لوظائفه.[/rtl]
[rtl]ج.)عملية صناعة القرار فيكون عبر معرفة دور المؤسسات الرسمية و غير الرسمية[/rtl]
[rtl]ويؤكد سنايدر ان صانع القرار في اتخاذه لقراراته داخل وحدة اتخاذ القرار،لا يتأثر بكيفية إدراكه(أو تعريفه الذاتي)للموقف حسب،وإنما كذلك بمتغيرات منظماتي هي الاختصاص والاتصالات،والمعلومات و الدافعية.[/rtl]
[rtl]وقصد بالاختصاص مجموعة الأدوار التي تنجز من قبل صانعي القرار والخصائص التي تتميز بها كل وحدة اتخاذ القرار،وسبل نقل المعلومات إليهم من خارجها وأخيرا ربط الدافعية بالأهداف التي تسعى وحدة اتخاذ القرارالى انجازها،وبالحوافز النفسية والاجتماعية الخاصة والعامة المؤثرة في سلوك أعضائها.[/rtl]
[rtl]وبصدد هدا المنهج،يؤكد فرا نكل   Fränkel بأنه اكثرقدرة وفاعلية لوصف السياسة الخارجية وتفسيرها من مناهج :القوة،او توازن القوة.بينما يرى فيه روسناو"rosnenau«"بمثابة الابتعاد الجدري عن التطبيق التقليدي في السياسة الخارجية.[/rtl]
[rtl]أما غرا هام ا فقد اشتهر في نهاية الستينات و بداية السبعينات بدراسة البيروقراطية وصناعة القرار خصوصا أوقات الأزمات , بحيث قدم غرا هام ثلاث نماذج لفهم و استيعاب عملية صناعة القرار الخارجي وهي نموذج الفاعل العقلاني و يقوم على محاولة تفسير سلوكية الدولة تجاه حدث أو دولة أخرى عبر تحليل عقلاني للأهداف التي تعمل الدولة لها فيقدم شرحا منطقيا للحسابات الدقيقة التي تكون الدولة قد قامت بها لاختيار سياسة معينة ,فصناع القرار حسب هذا النوع يضعون في الميزان مختلف العوامل الموضوعية الايجابية والسلبية التي تؤثر في دولتهم و يقومون حساباتهم على هذا الأساس.[/rtl]
[rtl]أما النموذج الثاني فهو نموذج العملية التنظيمية ونظام صناعة القرار حسب هذا النموذج ليس موحدا بل يتكون من عدة و حدات و إدارة مرتبطة يبعضها البعض و لكل منها حد معين من الاستقلالية و المصالح الخاصة به.[/rtl]
[rtl]أما النموذج الثالث و الأخير و المتمثل في السياسة الحكومية و يتناول التحليل على مستوى الفئة الأعلى في نظام صناعة القرار ,إذن لا لايوجد فاعل واحد هو الدولة بقل فاعلون عديدين في إطار القيادة لكل منهم أهدافه الوطنية و الشخصية و إدراكه لمختلف القضايا.[/rtl]
[rtl]يفيد مما تقدم بان صانع القرار وضع تحليله لمجمل  عملية صنع واتخاذ القرار من رؤية خاصة لحركة وادوار صانعي القرار،اد رأى أن هده الحركة وما يرتبط بها من ادوار تعكس حالة(اللاعب في موقف)،وان هدا الموقف يعكس تأثيرات نوعين من البيئة،بيئة داخلية وأخرى خارجية،وبينما تمثل الأولى خصائص ومدة اتخاذ القرار والبيان الحكومي الشامل والعوامل والمتغيرات الموضوعية والمعنوية والاجتماعية الداخلية،تمثل البيئة الخارجية سمات وتأثيرات النظام السياسي الدولي السائد في وقت معين .[/rtl]
[rtl]وفي اثر سنايدر توالت  البحوث والتعقيبات التي أسهمت في رفض هدا المنهج برؤى متعددة الجوانب،ولأجل تحديد هده الرؤى والاتجاهات ومدى إسهامها في دعم هده النظرية. وسيتم استعراض القضايا التي شدد عليها تجاه دون أخر وكما يلي :[/rtl]
[rtl]ا)الصور والمعتقدات الذهنية للواقع :[/rtl]
[rtl]اد يرى هدا الاتجاه أن العلاقات الدولية تتأثر بانطباعات السياسيين أصحاب القرار في الدولة والجماعات الأخرى المؤثرة في صنع القرار عن الدول التي يتعاملون معها عن طريق تصريف شؤونهم الخارجية.هدا فضلا عن أن بعض الدراسات قد أكدت على إن الإدراك الحسي لدور دولة ما أو امة ما من قبل المؤثرين في سياستها له صلة بمحصلة تلك السياسة.فادا كانت حالة الإدراك الحسي اقرب إلى الواقع الموضوعي فانه بالإمكان تفهمه والتجاوب مع متطلباته،أما ادا كانت هناك فجوة فانه يصعب التعامل معه من دون عناء وكلف باهظة للدولة في علاقاتها.[/rtl]
[rtl]ب)التأكيد على الموقف أو الحالة :[/rtl]
[rtl]يرى أنصار هدا الموقف بأنه يصعب فهم صنع القرار في السياسة الخارجية من غير تحديد الموقف أو الحالة كمتغير في العملية برمتها.بمعنى أن لكل موقف أو حالة فيها قرارا معينا جوانب قاهرة تتحكم في طبيعة القرار .ويشار عادة إلى ثلاثة جوانب  في الموقف أولها حدة التهديد الذي يحف بالموقف ومدى تحسس وإدراك المقرر له،ثانيها مستوى التوقع الذي يمكن حسابه من معطيات الموقف،وثالثها،أمد الزمن المتاح للوصول إلى قرار.[/rtl]
[rtl]ج)دور الشخصية في اتخاذ القرار[/rtl]
[rtl]يقوم هدا الاتجاه على ضرورة الربط بين  صانع القرار وبين عملية اتخاذ القرار،ويعتقد بأنه من السهولة بمكان معرفة سلوك المقرر في المستقبل ادا استطعنا التثبت من شخصيته.ويعتمد هدا الاتجاه على أساليب بحث وافتراضات في حقول المعرفة الأخرى السيكولوجية وعلم النفس،كما انه يدعو إلى مراقبة سلوك صاحب القرار في الماضي ورسم حالات احتمال[/rtl]
[rtl]إن تشخيص طبيعة الدوافع والمستوى الذي تكون عنده تكشف عن مستويات :[/rtl]
[rtl]احدهما في نطاق النظام الدولي ويستثنى منه دوافع الأفراد والمؤسسات الاجتماعية والسياسية.بمعنى أن هناك عدة غايات بهدفها صناع القرار السياسي من وراء قراراتهم كالحفاظ على ترتيب العناصر الأساسية في النظام الدولي وصيانة الاستقرار واستتباب الأمن وتحسين سبل ووسائط النظام الدولي في معالجة قضايا السياسة الدولية وفسح المجال أمام الدبلوماسية.أما المستوى الثاني فهو مستولى دوافع وغايات الأفراد والإداريون،ويرى البعض آن التنافس بين المستوى الأول وهو الشامل والأعم،والمستوى الثاني وهو الأخص والأضيق قد ليحسم لصالح الأول،أي أن القرار يجسد طموحات صناع القرار.سلوكه بشكل مشابه في مواقف تتصف ينفس الاعتبارات التي أحاطت به في السابق.[/rtl]
[rtl]د)تحليل دوافع وغايات صنع القرار :[/rtl]
[rtl]إن تشخيص طبيعة الدوافع والمستوى الذي تكون عنده تكشف عن مستويات :[/rtl]
[rtl]احدهما في نطاق النظام الدولي ويستثنى منه دوافع الأفراد والمؤسسات الاجتماعية والسياسية.بمعنى أن هناك عدة غايات بهدفها صناع القرار السياسي من وراء قراراتهم كالحفاظ على ترتيب العناصر الأساسية في النظام الدولي وصيانة الاستقرار واستتباب الأمن وتحسين سبل ووسائط النظام الدولي في معالجة قضايا السياسة الدولية وفسح المجال أمام الدبلوماسية.أما المستوى الثاني فهو مستولى دوافع وغايات الأفراد والإداريون،ويرى البعض آن التنافس بين المستوى الأول وهو الشامل والأعم،والمستوى الثاني وهو الأخص والأضيق قد ليحسم لصالح الأول،أي أن القرار يجسد طموحات صناع القرار.[/rtl]
[rtl]المبحث الثاني : مراحل صناعة القرار والمتدخلين فيه[/rtl]
[rtl]المطلب الأول: مراحل صناعة القرار الاستراتيجي[/rtl]
[rtl]إن عملية صنع وتحليل القرار الاستراتيجي يشمل كافة الإجراءات والقواعد والأساليب التي يستعملها المشاركون في هيكل اتخاذ وصنع القرار لتفضيل خيار أو خيارات معينة لحل مشكلة معينة, ويقصد بها كيفية تقويم الخيارات وتوفيق بين اختلاف الآراء بين مجموعة اتخاذ القرار"([3]).[/rtl]
[rtl] لكي يكسب القرار الاستراتيجي أو غيره من القرارات مشروعية لابد أن يخضع لقانون العام للدولة، والذي يهتم أساسا بالبحث عن مشروعية القرار واحترامه للقواعد القانونية العليا، فالقرار وفق القانون العام هو: "إفصاح جهة الإدارة عن إرادتها الملزمة بقصد إحداث مركز قانوني معين متى كان ذلك ممكنا عملا وجائزا قانونا وكان الباعث عليه ابتغاء مصلحة عامة "([4]).[/rtl]
[rtl] تغطي القرارات الإستراتيجية الاهتمامات الأساسية للعلوم السياسية والاقتصادية والعسكرية، لذا وجب الاهتمام الكبير بعملية صنعها واتخاذها. ومن التعريف آنفا يتضح لنا: "أن القرار في علم الإدارة يتألف من ثلاثة عناصر أساسية لابد من اجتماعها لكي تكون قرار بالمعنى الحقيقي، وتشمل: الاختيار المدرك، وجود هدف أو أهداف محددة، تعيين إجراءات التنفيذ".[/rtl]
[rtl] تكتسب القرارات الإستراتيجية نوعا من الصعوبة لكونها معقدة، وليس في وسع أحد أن يقضي على هذا التعقيد. "وتستطيع القيادة أن تواجه هذا التعقيد بالمنطق وبنفس الكيفية التي تتسلق بها جبلا، خطوة واحدة في الوقت الواحد. فالقرارات يمكن تحليلها والوصول إلى حل لها".[/rtl]
 
 
[rtl] تزداد حرية التصرف كلما ارتقى مستوى صانع القرار الاستراتيجي. ونجد غالبية زعماء دول العالم الثالث لديهم دور كبير في صنع القرارات الإستراتيجية المهمة، وبالأخص تلك التي تتطلب الدعم السياسي والعسكري، بالرغم من وجود المؤسسات الاختصاصية التي لها علاقة رئيسية بهيكلية صنع القرار. "أما في النظم الديمقراطية الغربية، كأوروبا والولايات المتحدة الأمريكية، فإن عملية صنع القرار قد لا تكون بيد الرئيس، أو الملك، أو رئيس الوزراء إلا من خلال مؤسسات اختصاصية (سياسية، مخابراتي، عسكرية،.....)، لها دور أساسي في صنع القرار".[/rtl]
[rtl] تسعى عملية تحليل وصنع واتخاذ القرارات الإستراتيجية في المنظمة إلى الحد من ثلاثة جوانب أساسية للواقع، "والتي يطلق عليها ريتشارد باسكال معطيات الوجود، وتشمل": الغموض بشأن ما يعنيه شخص أو شيء ما، والشك في نتائج الأحداث، والنقص وعدم الاكتمال في أنفسنا وفي الآخرين وفي الموقف المبدئي والنتائج. تتطلب اتخاذ القرارات الإستراتيجية المعاصرة مراجعة تصورنا الفكري التقليدي للقرارات، فالواقع التنظيمي غامض ومشكوك فيه ومعقد وغير كامل في معظم الأحيان، بمعنى أن اتخاذ القرار وخاصة الإستراتيجية منها على أساس إزالة هذه العوامل من تفكيرنا، قد يكون إجراء غير مفيد لا سيما عندما يتضمن القرار الاستراتيجي أو يؤثر على أشخاص آخرين.[/rtl]
[rtl]يجمع علماء الإدارة والسياسة والباحثين على وجود مراحل منهجية في علمية تحليل وصناعة القرار واتخاذه، ولابد من المرور عليها قبل أن يصدر القرار، فالدكتور درويش يحددها بمرحلتين رئيسيتين تضم كل مرحلة منهما على عدة خطوات فرعية وكما ياتي-[/rtl]
[rtl]أولا: مرحلة تكوين المشكلة.[/rtl]
[rtl]ثانياً: مرحلة إيضاح المشكلة وربطها بغيرها من المشاكل التي تواجه التنظيم والبحث عن الأسلوب المعالج لها.[/rtl]
[rtl] ومنهم من يوصلها إلى تسع مراحل كالدكتور عبد الهادي وكما يأتي:[/rtl]
[rtl]أولا: تقرير المشكلة.[/rtl]
[rtl]ثانياً: جمع المعلومات.[/rtl]
[rtl]ثالثاً. الترتيب والتحليل.[/rtl]
[rtl]رابعاً. تحديد الوسائل.[/rtl]
[rtl]خامساً. وضع قائمة بالبدائل.[/rtl]
[rtl]سادساً. تقيم البدائل.[/rtl]
[rtl]سابعاً. القرار.[/rtl]
[rtl]ثامناً. التنفيذ.[/rtl]
[rtl]تاسعاً. المتابعة.[/rtl]
[rtl]     يبين الملحق (ب) المرفق ملخصاً لخطوات الأسلوب العلمي التحليلي لصنع واتخاذ القرارات كما يعرضها العلماء والمؤلفون.[/rtl]
[rtl]وتأسيسا على ما تقدم، فقد انقسم علماء فقه الإدارة والباحثون بشأن تحليل وصنع واتخاذ القرار انقساماً كبيراً، فمنهم من جعله يصنع ويتخذ بمرحلتين، ومنهم من أوصله إلى تسع مراحل وكما وردَ آنفاً. ومن خلال استعراض الملحق (ب) المذكور، فإن الباحث يعتقد أن خطوات تحليل وصنع القرار الاستراتيجي واتخاذه تنحصر في سبع مراحل أساسية من الناحية العلمية، تبدأ بتحديد الموقف، تحديد المشكلة، تحديد الأهداف الإستراتيجية، جمع المعلومات، توليد البديل الاستراتيجي، اختيار البديل الاستراتيجي، تنفيذ القرار الاستراتيجي ومتابعته وتقويمه.[/rtl]
[rtl] توجد داخل كل مرحله من هذه المراحل الأساسية خطوات فرعية يختلف عددها وأهميتها حسب طبيعة كل مرحلة، وعلى هذا الأساس سنقوم بالبحث في طبيعة ومتطلبات كل مرحلة من المراحل السبع السابقة وكما يأتي:[/rtl]
[rtl] المرحلة الأولى : تحديد الموقف الاستراتيجي[/rtl]
[rtl]يعد من الأهمية تحديد الموقف الذي على أساسه يتخذ القرار الاستراتيجي، وكما يعتقد صانع القرار فقط، وهذا ما يراه "سنا يدر" في حين يهتم "فرا نكل" بضرورة أخذ البيئة الموضوعية في الاعتبار من وجهة نظره"([5]).[/rtl]
[rtl] يجب الحصول على كل المعلومات والمعطيات والحقائق الوثيقة الصلة بالمشكلة وتحليلها. مع ضرورة دراسة العوامل التوصل إلى الاستنتاجات المؤثرة على المشكلة والأهداف والواجبات المنبثقة منها.[/rtl]
[rtl] يرى أبو دية في تحديد الموقف ضرورة دراسة العوامل الخارجية والداخلية والمتمثلة: "العامل الاجتماعي، والاقتصادي، والعسكري، والإعلامي، والسياسي". وتحليلها وبيان تأثيرها على المشكلة، وبين أبو دية تأثير عوامل البيئة العلمية والنفسية كضوابط أو مقومات على عملية تحليل وصنع واتخاذ القرار".[/rtl]
[rtl] تتعرض عملية تحليل صنع واتخاذ القرار الاستراتيجي إلى ضغوط خارجية كبيرة, نتيجة لتأثير النظام الدولي ووحداته، وتُعدُّ الموضوعات التي لا ترد في ذهن صانع القرار غير مؤثرة في طبيعة القرار، لكنها تؤثر في نتيجة القرار بعد صدوره وانفصاله عن صانعه، ويصبح محكوما بالبيئة الموضوعية. يجب على صانع القرار أن يجعل من قراره متناسبا ومتوافقا مع الموقف.[/rtl]
[rtl]أوضح العالمان فكثور فروم وزميله فيليب يوتون في نموذجهما، الذي "يوضح الأسلوب الموقفي والقدرة التي تمكن صانع القرار الاستراتيجي ومتخذه على تفهم الظروف أو الموقف المحيط به، مما يدفعه نحو تحديد نوعية القرار الذي سيقوم بصناعته واتخاذه، وهذا يعتمد على دقة المعلومات وجدوى الهدف، والتجاوز على الغموض وخلق الاستجابة التنفيذية".[/rtl]
[rtl]برزت خلال خمسينيات القرن الماضي الحاجة إلى دراسة القرارات، وخاصة في الجانب السياسي، والتي تتضمن قيما وأساليب محددة إزاء التعامل مع المواقف، مثل التدخل البريطاني في قناة السويس عام 1956، وغير ذلك مما سيتم دراسته مستقبلا، وقد استنتج الباحثون أن للقيم الموقفية مجموعة فرضيات، يمكن أن تكون بمثابة ترجمة سلوكية مؤثرة على متخذي وصانعي القرارات الإستراتيجية، والتي تشمل:[/rtl]
[rtl]أولاً: أن القرارات المتعلقة بالموقف توجه وتتخذ في إطار هذا الموقف تحديدا.[/rtl]
[rtl]ثانياً: كلما كان الموقف يجسد أزمة كبيرة، كلما سعى متخذو القرار نحو التقارب فيما بينهم وتفعيل دور الاستشارة الجماعية الداخلية والخارجية.[/rtl]
[rtl]ثالثا: كلما طال الموقف، كلما زادت كمية المعلومات المتوفرة عنه.[/rtl]
[rtl]رابعا: كلما ازدادت تكلفه التعامل مع الموقف، كلما زاد التراجع عن القيم التي ارتبطت به.[/rtl]
[rtl]خامساً: كلما ازداد الموقف خطورة ازدادت جهود متخذ القرار نحو تطمين القلق العام والبحث عن معونات خارجية، والقيام باتصالات دولية، ودراسات مقارنة لمواجهة الموقف.[/rtl]
[rtl] وتعليقا على ذلك، يرى الباحث وجود حالة من التطابق والموائمة ما بين موقف الاحتلال الأمريكي للعراق في عام 2003 مع النقاط الواردة آنفا. بعد إطالة أمد الحرب وكثرة الخسائر لدى القوات الأمريكية، والتكاليف المادية الباهظة المصروفة على الحرب، والتي لم يعد يطيقها معظم الشعب الأمريكي، دفع القيادة الأمريكية برئاسة جورج بوش الابن في عام 2007، تشكيل لجنة يرأسها عضو مجلس النواب الأمريكي لي هاملتون وجيمس بيكر وزير الخارجية الأسبق ومجموعة من الشخصيات الأخرى بإعداد دراسة بخصوص الموقف في العراق ودور الدول المحيطة به، وتأثيرها على الوجود الأمريكي، وقد قامت اللجنة بزيارة العراق والدول المحيطة به وتقديم توصيات لأجل تفعيلها من قبل القيادة الأمريكية.[/rtl]
[rtl]تتميز بعض المنظمات "كالمنظمات العسكرية بإدراج فقرة الموقف في مقدمة قراراتها الإستراتيجية أو العملياتية أو التكتيكية منها".[/rtl]
[rtl]تعد عملية استعراض عوامل الموقف من الأمور الأساسية لفهم جوهر القرار والتي من خلالها يتم الحصول على كل المعطيات والحقائق الوثيقة الصلة بالمشكلة التي يجب تحليلها.[/rtl]
[rtl]تستهدف دراسة كل العوامل التوصل إلى الاستنتاجات المؤثرة على المشكلة والأهداف والواجبات المنبثقة منها والتي من خلالها يمكن رسم الصورة الخاصة بالقرار.[/rtl]
[rtl]تعد عملية استكمال دراسة عوامل الموقف وتحديد مسالك العمل وإظهار البدائل من خلال التمعن في البيئة الموضوعية التي تأخذ من وجهة نظر متخذ القرار من العوامل الرئيسية لكون القرار بعد صدوره ينفصل عن صانعه ويصبح محكوماً بتلك البيئة ولذلك تظهر كثير من التحديدات والمعا ضل التي تواجه القرار في عملية التنفيذ.[/rtl]
[rtl]يعتمد تعريف موقف معين أو تحديد مشكلة في كثير من الأحيان على حجم المعرفة، لذلك تعدا لمعلومات ومخرجاتها ذات أثر كبير على ترشيد القرار، كما إن إدراك صانع القرار للموقف يتأثر بقيم ومعتقدات والتكوين الشخصي لمتخذ القرار والتي تعد جزءاً من قيم الدولة ومعتقداتها وشخصيتها، والتي يعبر عنها من خلال موقعه الرسمي في رده على الموقف الناشئ، ويستند فهم صانع القرار للموقف إلى إدراكه له، وإلى المعلومات المتوفرة عنه لكي تمنح الفرصة بتحديد المشكلة والهدف اللاحق.[/rtl]
[rtl]ينبغي ان يتعامل صانع القرار مع أفضل مايمكن الحصول عليه في ضوء المتغيرات الدولية المختلفة، وليس على أفضل مايتمناه، أي أن تكون نظرته واقعية للموقف والأهداف التي يسعى إليها ولقدرته على المواجه، وقد تتطلب في بعض الأحيان ضرورة التضحية ببعض الأهداف ليس لعدم أهميتها بل لان تحقيقها قد يرتب أضرارا كبيرة على الموقف مما يحرم من الحصول على المكاسب المتوقعة،  وان التضحية في بعض الأهداف مرحلياً قد يؤدي إلى خلق موقف ملائم أفضل لانجاز أهداف أخرى أكثر أهمية. لذلك يعد تحديد الموقف أولى مراحل عملية صنع القرار ويجب التأني في دراسته واستخلاص مافيه  وتحديد صورته للاستمرار والتقدم إلى المرحلة الثانية، "وعليه فإن التعريف الموضوعي الدقيق للموقف واستيضاح معالمه يؤثر في النتيجة النهائية للقرار الاستراتيجي".[/rtl]
[rtl] المرحلة الثانية :تحديد المشكلة[/rtl]
[rtl]يعد تحديد المشكلة الحالة المستقبلية التي يرمي صانع القرار الاستراتيجي عبر نشاطه إلى ترتيبها وتصنيفها لتشكل الإطار العام للقرار. فهي تحدد البدائل التي يبحثها، وطريقه التقييم لها.[/rtl]
[rtl]تؤثر الطريقة التي تعرض بها المشكلة تأثيرا عميقا على المسار الذي تم اختياره، وسيؤدي التحديد السليم لها من خلال بحثها وجمع البيانات والإحصائيات[/rtl]
[rtl]المتعلق بها، "وكلما كانت البيانات والمعلومات المتعلقة بالمشكلة صحيحة ودقيقة ومتكاملة، كان تعريف المشكلة وبيان حدودها وإيضاح أبعادها أكثر يسرا وسهولة، ويمكن الوصول إلى القرار الاستراتيجي السليم في النهاية"([6]).[/rtl]
[rtl]يجب أن يكون التحرك الأول لصانع القرار منصبا على خلق صورة أولية للمشكلة في أذهان منظومة هيكلية صناعة القرار، من خلال وضع قائمة تفقد أولية تشمل: (ماذا، لماذا، متى، كيف، أين، من )، حاول أن تصوغ جملة مشكلة.[/rtl]
[rtl] تعرف المشكلة "بأكبر قدر ممكن من الدقة، وهل المشكلة مثيرة للاهتمام العام للقرار الاستراتيجي أم فيها بعد خاص؟ وهل لها بعد يتعدى من حيث التأثير والنتائج حدود الأشخاص المباشرين المعنيين بها كمشكلة".[/rtl]
[rtl] يحدد لنا بيتر دركر ثلاثة أجزاء أساسية لكيفية التعامل مع المشكلة، في سبيل التعرف عليها ودراسة أبعادها من خلال ما يأتي([7]):[/rtl]
[rtl]أولاً: تصنيف المشكلة: هل هي مشكلة عامة متكررة يمكن مواجهتها، أم نوع جديد من المشاكل لا يمكن معالجتها.[/rtl]
[rtl]ثانياً: التعرف على المشكلة: وهذا يعني تحديد المشكلة ومنحها التفسيرات المناسبة، وما هو جوهر مفتاحها.[/rtl]
[rtl]ثالثا: تحديد الجواب للمشكلة: ينبغي تعريض المشكلة إلى مجموعة من المعايير الواضحة، وكيفية جمع المعلومات عنها، وما هو الهدف الذي يجب أن يصل القرار إليه و تحديداته [/rtl]
[rtl]وتحديد العناصر الجوهرية والنطاق الكافي لمعالجتها، بالاستفادة من مشورة الآخرين. تجري إعادة النظر في تحديد المشكلة بمرور الوقت والتمسك بالرأي الذي يعتقد أنه صالح لحل هذه المشكلة، وتحدد الأولويات بموجب مجموعة من الجمل مع بيان الهدف، وكيفية ربط الأهداف الفرعية المباشرة بالأهداف العامة، ولمن تعطى الأولوية لهذين النوعين من الأهداف، وكيف سيعمل حل هذه المشكلة على تحقيقهما؟ وما هي القدرات والموارد، لمواجهة هذه المشكلة؟ ينبغي على صانع القرار أن يتذكر في نهاية الخطوة الأولى من تحديد المشكلة أن الهدف هو "جملة كيف" التي سوف تثير أفكارا جديدة للعمل عليها.[/rtl]
[rtl]  
[/rtl]

المرحلة الثالثة :تحديد الأهداف الإستراتيجية
[rtl]تعد عملية تحديد الأهداف الإستراتيجية من الأمور الأساسية في فن وتحليل وصناعة واتخاذ القرارات السليمة. تكون عملية التفكير في الأهداف وكتابتها على الورق في بعض الأحيان كافية لتقود إلى الخيار الاستراتيجي، دون القيام بمزيد من البحث.[/rtl]
[rtl] تساعد عملية تحديد الأهداف في توجيه عملية صنع واتخاذ القرار بكاملها، بدءا من تحديد البدائل وتحليلها، والتي ستقود إلى تبرير الخيار النهائي.[/rtl]
[rtl] حدد جون هاموند ثلاثة نقاط رئيسية للتركيز على الأهداف للوصول إلى المسار الصحيح في صنع واتخاذ القرار:[/rtl]
[rtl]أولاً: تساعد الأهداف في تحديد المعلومات التي تسعى للحصول عليها. فعند تحديد الهدف يجري جمع المعلومات وتفسيرها وصولا لاستنتاجات منطقية تساعد في تحقيق القرار السليم. والشكل آنفا يوضح كيفية الحصول على المعلومات.[/rtl]
[rtl]ثانياً: إن أهدافك تساعدك في تفسير اختيارك للآخرين. يطلب منك حينما تشرع لاتخاذ القرار بيان أسباب القرار الذي اتخذته، فعندما تكون مسلحا بقائمة من الأهداف، فإنك تعرض مسار تفكيرك، وتبين كيف أن قرارك يحقق الأهداف الأساسية أكثر مما تحققها البدائل الأخرى.[/rtl]
[rtl]ثالثا: تحدد الأهداف أهمية القرار وما يحتاج إليه من وقت وجهد والأمور غير المتوقعة. قد ينصب اهتمام متخذ القرار على مجال أضيق مما يجب، وتستبعد اعتبارات مهمة لا تظهر إلا بعد أن يكون القرار قد أخذ. يجري التركيز على الأمور الملموسة والقابلة للتقدير الكمي " كالتكاليف، مدى التوافر"، وينسى العوامل غير الملموسة كالجوانب الذاتية "السمات، سهولة الاستعمال"، والاهتمامات الأساسية.[/rtl]
[rtl] يفكر صانع القرار الاستراتيجي عند تحديد الأهداف لمجموعة من التساؤلات التي تساعده في الوصول إلى تحقيق الهدف، وتشمل: "الغاية والرغبة من القرار والتفكير بأسوأ الاحتمالات، و الأثر المحتمل للقرار على الآخرين، والاستئناس بالآخرين للاستفادة من تجاربهم، والتفكير بنوع العمل، والبحث في عملية تفسير القرارات للآخرين".[/rtl]
[rtl]وباستخدام هذه الأساليب وغيرها سيتم الحصول على الكثير من الملاحظات التي تصنف الأشياء المهمة والمتعلقة بالقرار الذي يراد اتخاذه.[/rtl]
[rtl] المرحلة الرابعة :جمع المعلومات[/rtl]
[rtl]تعد عملية جمع المعلومات من الأمور الأساسية التي يستند عليها في عملية تحليل وصنع القرار الاستراتيجي واتخاذه، وعند تحديد المشكلة وتفرعاتها تهيأ الوسائل لتقليل العناصر الأساسية المجهولة من خلال الحصول على المعلومات، وهنالك ثلاثة أمور أساسية يسترشد بها صانع القرار ليجمع المعلومات عن المشكلة وهي(7):[/rtl]
[rtl]أولاً: التفكير الدقيق بالمشكلة لضمان دقة تحديد مصادر المعلومات المرتبطة بتلك المشكلة وبأبعادها المؤثرة.[/rtl]
[rtl]ثانياً: تفعيل دور الاستشارة مع الاختصاص وذوي الخبرات، من أجل الحصول على معلومات إضافية، تعزز فهم حدود المشكلة وظاهرتها مع الظرف الطبيعي والاعتيادي.[/rtl]
[rtl]ثالثا: حسن استخدام المعالجات الإحصائية، وتوظيف المعلومات ذات الدلالات الواضحة بالاستناد إلى مقاييس الموضوعية والصدق والثبات، بما يضمن فعاليتها في إعطاء القرارات والتقييمات الجيدة للخيارات والتفصيلات.[/rtl]
[rtl] تعد المعلومات من المقومات الأساسية لترشيد القرار الاستراتيجي، ولأهميتها لابد من إعطاء تعريف محدد لها، فالمعلومات بالمعنى العام، وكما عرفها (د.مازن الرمضاني) هي: "الأداة التي من خلالها يتم تحويل البيئة الحركية إلى بيئة نفسية، والتي تتم في ضوء إدراك الموقف، وبالتالي صنع واتخاذ القرار"....، وهناك من يروي أنها: "عبارة عني سيل من الإشارات ورسائل التي تحفز صانع القرار للتعامل مع الموقف"([8]).[/rtl]
[rtl] تصبح القرارات الإستراتيجية وغيرها من القرارات بلا أساس عندما لا توجد معلومات لإدامتها. إن توافر المعلومات المتكاملة يعتبر الركيزة الأساسية الهامة في استمرارية المنهجية التحليلية للقرار الاستراتيجي ولمشكلاته، ضمن مراحل الاستدلال، والاستنتاج، والتقويم، والاختيار للبديل الأحسن، ومن أجل تحقيق الفائدة في المعلومات يجب أن تتوافر فيها الخصائص التالية([9]):[/rtl]
[rtl]أولاً: الموضوعية والدقة.[/rtl]
[rtl]ثانياً: الشمولية: وتعني القدرة للمعلوماتية على الاتصال بطبيعة المشكلة والعناصر المؤثرة فيها والمتأثرة بها.[/rtl]
[rtl]ثالثا: الملائمة: وتعني قدرة المعلومات على إعطاء الدلالات والآثار التي تسهم في الإحاطة بأبعاد المشكلة، وتحديد أفضلية البدائل الممكنة على الحلول.[/rtl]
[rtl]يتطلب البحث ضمن نطاق مشاريع القرارات البديلة الحصول على أكبر قدر من المعلومات في أقصر وقت ممكن ضمن وحدة صنع واتخاذ القرار نظرا لوجود العقبات الكثيرة. تمر عملية تحليل المعلومات وتقيمها بثلاثة مراحل أساسية لينتج عنها مايسمى (المعلومات الدقيقة أو الاستخبارات). وتشمل المراحل ما يأتي:[/rtl]
[rtl]أولاً: الإدراك: ويعني فيه الصورة التي تتكون في ذهن صانع القرار بسبب الظروف غير الطبيعية المسببة للإرباك في وظيفة الإدراك لدى وحدة صنع واتخاذ القرار، بالإضافة إلى ضيق الوقت وقصر المدة الكافية للحصول على المعلومات الصحيحة والمصنفة في الحالات الطارئة، والتغير السريع في الموقف مما يسبب في محصلته النهائية الإجهاد والتعب والقلق، ويدفع إلى القصور في الإدراك وسوء التقدير، مما يؤثر على موقف المنظمة. والإدراك عملية متشعبة ومعقدة.[/rtl]
[rtl] يرى روبرت جيرفيس "أن المنظومة العقائدية لصانع القرار والتجارب السابقة هي من أهم العوامل المؤثرة فيه، ويضاف إليها تكرار الأفعال المباشرة والوثيقة الصلة بالقرار في علاقة المنظمة، كالتاريخ الذي يصبح اعتباره مقياس لدراسة الموقف.[/rtl]
[rtl]ثانياً: التصور: يمثل مجموعة الأفكار والمعلومات التي تحكم تصرف الإنسان، وهي الانطباع الأول الذي يتولد لدى الفرد نتيجة حافز معين. وفي سياسة المنظمة الخارجية يستجيب صنع القرار لأفكار عن البيئة الخارجية ومؤثراتها على التصور، والتي تشمل المعلومات بكافة أشكالها وتدفقها بما يشبه وسائل تصل الإنسان عن طريق حواسه، فتؤثر في التصور، وقد تحدث تغيرات جذرية فيه.[/rtl]
[rtl]وقد وصف (فرانكل) صانع القرار على رأس قمة الهرم في المنظمة، "بأنه بعيد عن المعلومات التفصيلية التي تصف البيئة الخارجية، وأنه أسير المستشارين والإجراءات البيروقراطية"([10]).[/rtl]
[rtl]ثالثا: التقويم: إن تقويم صانع القرار للمعلومات من حيث جودتها، أو رداءتها، يكوِّن لديه فكرة عن ذلك التصور، وهذا يعرف بـ (تقويم التصور). تلعب القيم الاجتماعية السائدة في المجتمع لصانع القرار دورا عاطفيا في التأثير بكيفية إدراكه على سلوك الآخرين، وبالتالي يفسر المواقف التي تواجه بالشكل الذي لا يعارض ما تعلمه، وإن اختلفت البيئة الواقعية للموقف مع تلك القيم. وكلما كان صانع القرار يمتلك معلومات دقيقة حول ما يواجهه كان أقرب إلى فهم الموقف.[/rtl]
[rtl]وخلاصة الأمر أن مسألة الإحاطة بالموقف تتطلب ثلاثة مراحل مترابطة هي: (الإدراك، والتصور، والتقويم). فالإدراك يؤدي إلى خلق صورة ذاتية عن طبيعة ومعنى المواقف، وهذه الصورة تستخدم كأساس لبناء التقييم ومدى القدرة الذاتية للمنظمة للرد على مطالب بيئتها الخارجية، أي إنها تستخدم لتقديم المواقف واستقراء أمنيات الحقيقية، ومحصلة التقييم تؤثر أخيرا في نوعية التصرف اللاحق لصنع القرار.10[/rtl]
[rtl] تنتج التطورات التي تحدث في موقف عن ديناميكية مستمرة يحصل منها شيء كبير من المعلومات، منها ماهو حقيقي، ومنها ماهو مخادع، ومنها ماهو متناقض. فهذا يشكل عنصر ضغط على وحدة تحليل وصنع واتخاذ القرار الاستراتيجي، ولا يستطيع التعامل مع هذا الزخم الهائل من المعلومات، ويجب أن تعتمد الحكومات، أو المنظمات على أجهزتها الاستخبارية. "ويجب أن تكون الاستخبارات ضمن إطار الزمان والمكان لتوفير المعلومات القيمة والصحيحة لتقليل احتمالات الخطأ في القرار[/rtl]
[rtl] المرحلة الرابعة : توليد البديل الاستراتيجي[/rtl]
[rtl]تمثل هذه المرحلة اتجاها فاعلا لوضع المشكلة في طريق الاختبار الموضوعي, من خلال معرفة طاقتها وقدرتها على الاستجابة والتحول والتأثير لهذا البديل، "وتكلف وحدة صنع واتخاذ القرار للبحث عن الحلول الممكنة وتقيم كل بديل منها، وتتضمن هذه المرحلة خطوتين أساسيتين, وهما"([11]).[/rtl]
[rtl]أولاً: الخطوة الأولى: تحتاج إلى بحث المختصين والخبراء لهذه المشكلة القائمة، "وستبرز في هذه الحالة عدة بدائل يجري التحري عن الآثار الجانبية لكل بديل، ومعرفة مصادره من خلال الاستبصار بالأشياء، وطرق البحث العلمي وتوظيف النظريات العلمية، والدوافع الشخصية والقيم والحالات الدراسية المماثلة، والمنظومة الأخلاقية القائمة في المجتمع محط الدراسة والاهتمام بالمشكلة القائمة".[/rtl]
[rtl] تحتاج هذه الخطوات الأساسية إلى اختيار الأساليب التي تؤمن لها المقدرة في تحليل البدائل وتقصي نتائجها ومميزاتها، ومن هذه الأساليب:[/rtl]
[rtl]أ. أسلوب الحدس: وهي عملية ناجمة عن فاعلية الخبرات المتراكمة حينما تتسم ظروف المشكلة بعدم التأكد وقلة السوابق والحقائق حولها، وأن البدائل متداخلة، وهناك ضيق في الوقت ودعوة متشددة نحو حسم المشكلة.[/rtl]
[rtl]ب. أسلوب دلفي: وهي عملية جماعية تعبر عن آراء مجموعة من المختصين وعن تحليلاتهم، إزاء القضايا المستقبلية وحلولهم الإبداعية للمشكلات المتوقع قيامها ضمن المجالات العامة .[/rtl]
[rtl]ج. أسلوب السيناريو: هو عملية افتراضية لمجموعة أحداث مستقبلية، تدفع نحو استشارة الأفكار للتصرف حيالها، وتحديد الإجراءات العلاجية لها في ضوء معطياتها، وبما يعزز من القيمة التحسبية للقرار، وقدرته على التصدي للمشكلات التي قد تظهر.[/rtl]
[rtl]د. أسلوب بحوث العمليات: وهو عملية منظمة لتطبيق الوسائل العلمية في معالجة المشكلات المعقدة بإدارة النظم الكبرى وتوجيه قواها البشرية، ومعداتها ومواردها الحكومية والعسكرية، فضلا عن توظيف فروع هذا الأسلوب من البرمجة الخطية والمصفوفة، وتحليل السلاسل الزمنية والمسار الحرج[/rtl]
[rtl]هـ. أسلوب النماذج الرياضية: وهي أساليب تجريبية لتحليل ومعالجة المتغيرات الكمية التابعة والمستقلة في عمليات صنع واتخاذ القرارات من خلال استخدام وتفعيل نماذج التنبؤات بمتغيرات البيئة، أو تلك النماذج المختصة بآلية عمل النظام ومعدلات أدائه، إضافة إلى النماذج البحثية عن الحلول المثلى.[/rtl]
[rtl]ثانياً: الخطوة الثانية، وتشمل هذه المرحلة في تقيم هذه البدائل الإستراتيجية بعد تعرضها لمجموعة من الاختبارات العلمية والعملية، لبيان مزايا ومساوئ كل واحد منها، ومدى إمكانية مساهمته في حل مشكلة موضوع البحث.[/rtl]
[rtl] يؤكد سانشيز وآخرون أن هناك علاقة بين البدائل والمرونة والتكيف الاستراتيجي للمنظمة، حيث أن فكرة توليد البدائل التي تعتمدها المنظمة، يعني امتلاك المنظمة للمرونة الإستراتيجية، وإن قيمة القرارات الإستراتيجية للمنظمة تزداد بأمرين: أولهما السرعة التي تستطيع المنظمة بواسطة استخدام خياراتها، وثانيهما انخفاض الكلفة من استخدام هذه الخيارات([12])، التي تشمل المتطلبات الأساسية لعملية توليد البدائل الإستراتيجية (الإبداع، والمرونة، والتوقيت).[/rtl]
[rtl]  ونتيجة لعدم محدودية عدد البدائل الإستراتيجية، لذا فإن استراتيجي المنظمة يدرسون عدد كبيرا منها ويتم الاختيار من بينها، ووضعها ضمن قائمة بوصفها بدائل إستراتيجية يتم اختيار بديل استراتيجي واحد، أو أكثر لتعبر في النهاية عن القرار الاستراتيجي، ويمثل عملية صنع القرار ليشمل دراسة وتحليل منطقي لكافة البدائل والمعطيات ذات العلاقة بالمشكلة، وتم التعبير عنها في الموقف، "وهي عملية تصنيف الاحتمالات/البدائل إلى حدها الأدنى ليتسنى لمتخذ القرار اتخاذ مايراه مناسبا".[/rtl]
[rtl]تسعى الإدارة العليا إلى خلق "حالة الموائمة بين البدائل الإستراتيجية وإمكانات المنظمة الداخلية والخارجية، وبما يوفر لها القدرة على اختيار البديل الاستراتيجي الأفضل من بين البدائل المتاحة".[/rtl]
[rtl] تبرز في هذه المرحلة أهمية دور هيئة الخبراء والاستشاريين والمعاونين للقائد أو الرئيس في عملية بحث ودراسة البدائل المطروحة، لكي تجعل للمنظمة في محيط أوسع والاستفادة من نقاط قوتها، لمتابعة الأمور المهمة في بيئتها الخارجية، ويجب ربط البيئتين الداخلية والخارجية بنظر الاعتبار وإلا كان العمل نظريا.[/rtl]
[rtl]توجه قيادة المنظمة عمل هذا الفريق وتتابعه، وقد يتدخل القائد أو الرئيس شخصيا في كثير من الأحيان لاستبعاد بديل من البدائل لا يصلح تطبيقه، أو لتحديد الاعتبارات الأساسية التي ستتم عليها بناء عملية تقيم البدائل.[/rtl]
[rtl] المرحلة السادسة : اختيار البديل الاستراتيجي[/rtl]
[rtl]تعد هذه المرحلة من أدق مراحل القرار جميعا، لأن اختيار البديل الاستراتيجي "يعني حقيقة الأمر حسم الموقف والوصول إلى المحصلة النهائية للجهد المبذول، وهذا الأمر يحتاج إلى القدر الكبير من الكفاءة والقدرة الذاتية للرئيس أو المدير لتحقيق الاختيار السليم".[/rtl]
[rtl] تبنى القرارات على أساس من (الحقائق، والتحليل، والإمكانيات، والاحتمالات، والخيارات)، فإن بنيت على غير ذلك فهي (فن)، يختلف أمره وفقا لاختلاف مواهب صانعيها، أما إذا كانت معتمدة على الأسس المذكورة آنفا، فهي علم له أصوله وقواعده يطلق عليه علم القرارات، "والذي بني وتطور نتيجة للإنجازات التي حققتها ثورة المعلومات والاتصالات، والتي طورت النماذج الفكرية المعتمدة والمؤثرة في تحليل وصناعة واتخاذ القرارات، أو التعلم ألمنظماتي، أو الاجتماعي".[/rtl]
[rtl] يعد علم القرارات من الدروس المهمة والمستنبطة التي أنتجتها ثورة المعلومات، وتتطلب منا الاستمرار في دراسته وتعلمه وخلق الموائمة والتزاوج التام بينه وبين الاتصالات، التي هي عصب وروح العصر ليتسنى لصانع القرار استخدامها في الوقت المحدد والمناسب.[/rtl]
[rtl] يجري اختبار البديل الاستراتيجي "بحسب السياق المنطقي للمفاضلة، وعلى أساس التوجه الموزون والمحسوب، في ضوء المعايير والمقاييس ذات العلاقة بنوعية القرار، وضمن إطار الكلفة والمنفعة المترتبة على البديل الأفضل في إطار المفاضلة"([13]).[/rtl]
[rtl] تتضمن معايير المفاضلة لاختيار البديل الاستراتيجي المطلوب ضمن هذه المرحلة ما يأتي.[/rtl]
[rtl]أ. تكلفة البديل المترتبة عنه حينما ينفذ.[/rtl]
[rtl]ب. قدرة البديل على استغلال الموارد المتاحة المسخرة لحل المشكلة.[/rtl]
[rtl]ج. نوعية المعالجة التي يقدمها إزاء المشكلة كلية، أم جزئية.[/rtl]
[rtl]د. مدى انسجام البديل مع أهداف القرار على صعيد النظام والمجتمع والبيئة.[/rtl]
[rtl]هـ. مدى السرعة والتوقيت المطلوب في تنفيذ الحل ونتائجه المحتملة.[/rtl]
[rtl]و. درجة المخاطرة المتوقعة عن البديل في حالة عدم تحقيقه الهدف المطلوب منه.[/rtl]
[rtl] برزت في النصف الثاني للقرن الماضي نظريات ووسائل قدمتها العلوم السلوكية وطورتها ثورة المعلومات، وأصبحت بإمكانياتها وفعالياتها تساعد محللي وصانعي ومتخذي القرار في اختبار البديل الأفضل من بين مجموعة البدائل، "وشملت هذه الطريقة: نظرية المباراة، وشجرة القرارات، ونظرية الاحتمالات، ودراسة الحالة".[/rtl]
[rtl]أكسبت تلك الطرق والنظريات صانعي القرار الخبرة المتواصلة والقدرة الإبداعية وتفعيلها عند قيامهم بدراسة المشكلات وتحليلها ومعالجتها والوصول إلى حلول إيجابية يصددها.[/rtl]
[rtl]يخضع القرار الاستراتيجي البديل للاختبار التجريبي من قبل صانع القرار ومتخذه، ليتسنى لهم التأكد من سلامة اختيارهم له، ولضمان جدول نتائجه وتأثيراته تمهيدا لاعتماده قرارا استراتيجيا مستقبليا عبر الواقع الميداني لحل المشكلة، وعند هذه الحالة يمكن أن نقول أن العملية بدأت تدخل في صلب اتخاذ القرار، ويمكن تعرفيها "بأنها عملية دقيقة تهدف إلى الاختيار بين البدائل والخيارات، أي اختيار البديل الذي يعتبره متخذ القرار صحيحا، أو قريبا من الصحة عندما لا تتيسر المعلومات الكافية والكاملة حول المشكلة، وهي عملية مفاضلة دقيقة بين بديلين أو أكثر، يتمتعان بقيمة واحدة أو متشابهة، أو تكون فيها نسبة الأرجحة ضئيلة".[/rtl]
[rtl] تعد الإجراءات المتخذة قبل تطبيق البديل تقويما عمليا للحل النظري، واستكمالا لعلمية الجهد العلمي والمعرفي في إدخال التعديلات المطلوبة، ولقياس فاعلية البديل وضمان النتائج المترتبة عليه لاحقا. توجد وسائل متعددة تدعم وتساند هذه الخطوة المنهجية في اختيار البديل الأفضل،وإثبات تميزه مثل: (برمجة الحاسوب، ونماذج المحاكاة، وتحليل الكلفة والمنفعة، والرضا العام والمشاركة، وعدالة الإجراءات، وتقدير الأثر الاجتماعي، وتقدير الأثر البيئي، وتحليل الخطر)([14]).[/rtl]
[rtl] تنفذ الخطوات الست الواردة آنفا في نطاق من السرية والأمن العالي بفعل الطابع التخصصي والتقني والاستشاري في هيكلية صنع واتخاذ القرار. ويتطلب من جميع المعنيين في هذه المنظمة والمشتركين معهم الالتزام بهذا المبدأ ومنع الخروقات الاستخبارية الخارجية، وفي حالة انكشاف سره فله تأثير سلبي على مستقبل المنظمة سواء من البيئة الداخلية أو الخارجية.[/rtl]
[rtl] المرحلة السابعة : التنفيذ الفعلي للقرار الاستراتيجي ومتابعته وتقويمه[/rtl]
[rtl] تعد هذه الخطوة هي مرحلة الإعلان عن القرار رسميا ومن ثم تنفيذه. يعتبر التنفيذ الفعلي للبديل، والذي سيصبح القرار الاستراتيجي من الخطوات الهامة، بوصفها الحاسم المعلن والمكشوف الذي يعتزل الكثير من الأمور، وقد يظهر بشكل مرضي أو غير مرضي للأطراف المعنية. يستوجب تنفيذ القرار النهائي ضمن البيئة الاجتماعية المعنية، ويتطلب التطبيق الفعلي بعض الإجراءات اللازمة، وهي:[/rtl]
[rtl]أولاً: صياغة البديل بوصفه قرارا استراتيجيا دالاً على مضمونه بشكل جيد.[/rtl]
[rtl]ثانياً: اختيار الوقت المناسب لإعلان هذا القرار.[/rtl]
[rtl]ثالثا: تهيئة البيئة الداخلية - المعنية لتنفيذ القرار، والاستعداد لعمل ذلك وتهيئة الموارد والإمكانيات اللازمة، والإدارات والأقسام.[/rtl]
[rtl]رابعا: تهيئة البيئة الخارجية الرأي العام والمجتمع لضمان الالتزام وحسن التجاوب والتفاعل مع القرار وتنفيذه.[/rtl]
[rtl]يشمل القرار الاستراتيجي "جميع الأفعال التي تلزم وضعه موضع التنفيذ، أو في صورة تجعله يؤثر بالواقع وتتأثر به الإجراءات التنفيذية للمشروع".[/rtl]
[rtl] تتصف عملية اتخاذ القرار وإعلانه بالصعوبة، وسبب ذلك يعود إلى جملة عوامل مهمة، بينهما عاملان أساسيا مترابطان هما([15]):[/rtl]
[rtl]أ. صعوبة التنبؤ الدقيق والمسبق بنوعية ردود أفعال المنظمات الأخرى، وبالتالي تحديد النتائج المترتبة على الأنماط السلوكية المنوي اتباعها.[/rtl]
[rtl]ب. احتمال الفشل الذي يسبب كارثة وخاصة في أوقات الأزمات التي تواجه المنظمات بسبب التغير السريع لمواقف المنظمات الأخرى، وعدم القدرة على السيطرة على الموقف.[/rtl]
[rtl]تضع قيادة المنظمة خطة لتنفيذ فقرات القرار الاستراتيجي الذي وقع  عليه الاختيار، مع ملاحظة التحديدات المفروضة، والتي تشمل:[/rtl]
[rtl]أ. الوقت الذي يستغرقه لتنفيذ الحل.[/rtl]
[rtl]ب. مراحل التنفيذ.[/rtl]
[rtl]ج. الأشخاص المسئولين عن التنفيذ والعلاقة بينهم ومسؤولياتهم.[/rtl]
[rtl]د. الطريقة التي يتم بها التنفيذ.[/rtl]
[rtl]ه. الوسائل المساعدة لمراقبة التنفيذ.[/rtl]
[rtl]و. المعايير المستخدمة لقياس نسبة النجاح لحل المشكلة.[/rtl]
[rtl]ز. المشكلات المستجدة نتيجة التنفيذ والحلول المناسبة لعلاجها.[/rtl]
[rtl]ح. البديل الواجب استخدامه في الظرف الطارئ.[/rtl]
[rtl] تجري متابعة ومراقبة تنفيذ القرار بالشكل الذي يعزز من استمرار يته التطبيقية والعملية, فضلا عن إمكانية نجاحة في تحقيق الأهداف المتواخاة.                       [/rtl]
[rtl]تبرز في هذه الحالة دور الجهات التي اشتركت في صناعة القرار، كنواب الرئيس والمستشارين وهيئات الركن ولجان التخطيط والمتابعة والتنفيذ، والتي تقوم بدورها بمتابعة وملاحقة فقرات التنفيذ، وتحديد درجات الفشل والنجاح، وتحليل النتائج النهائية للعمل والتنفيذ، وتقدير مدى تحقيقها للأهداف التي كان يقصدها القرار المتخذ.[/rtl]
[rtl] تستنهض الجهود الوقائية لمعالجة القرار عند مواجهته بعض الصعوبات أو العقبات من قبل لجان معدة لهذا الغرض، إما بالاستمرار عليه ومعالجته، أو بالدعوة إلى تعديله، أو بإيقافه أو بإلغائه،" وهذا يعكس روح المسؤولية لدى هيكلية صنع واتخاذ القرار، ودفعهم للمشاركة في إبداء الآراء والاقتراحات، والتحري الدقيق عن مواطن الضعف خلال التنفيذ, مما يزيد من حماستهم وإقبالهم على الفعل"([16]).[/rtl]
[rtl] تعتمد عملية استكمال المتابعة والمراقبة من خلال منظومات فنية وعلمية تحليلية متعددة المستويات تشمل: التغذية الراجعة، أطر الأعمال، توقيت الأعمال، التحكم الذاتي، النظم المفتوحة.[/rtl]
[rtl] يباشر متخذ القرار التقويم الموضوعي والمعالجة للنتائج المتحققة، وللآثار الفعلية الناجمة من تنفيذ القرار ومنذ مراحله الأولى، وبهذا يكون التقويم بمثابة الاختبار، أو الفحص، لمعرفة التأثيرات التي أنتجها القرار للتماشي مع البرامج والأهداف التي تم التخطيط لها والمراد بلوغها وانجازها.[/rtl]
[rtl]فالتقويم: "يمثل العملية المنهجية التي يقوم بها صانعوا القرار، ويجري تطبيقها في سبيل تحديد قيمة النتائج المترتبة عن تنفيذه، بحيث ينتج عن هذه العملية التحليلية إثبات صحة البديل من عدمه، وبالتالي إيجاد بديل ثاني عوضا عنه في حالة الفشل"([17]).[/rtl]
[rtl] المطلب الثاني : المتدخلين في صناعة القرار الاستراتيجي 
يعد القرار السياسي أو العسكري احد القرارات الإستراتيجية يتخذه صناع السياسة الحكومية اللذين يمتلكون السلطات الثلاث التشريعية و التنفيذية والقضائية والمؤسسات التابعة لها،يتفاوت هيكل وبنيان اتخاذ القرارات في مؤسسات الدولة الواحدة بعضها عن بعض، وبالتالي فان عملية صنع القرار تختلف من دولة إلى أخرى، تتخذ القرارات الإستراتيجية المهمة من قبل القيادة في الدولة كقرار دخول الحرب لتحقيق غاية آو هده استراتيجي، ويكون من أصعب القرارات التي تحدد صورة الأمة أمام العالم ولا شك أن القرار الاستراتيجي له ثلاثة دوائر موقع القيادة ومسؤوليتها، ومصلحة الشعب ومن نماذج القرارات الإستراتيجية قرار الحسن الثاني بتنظيم المسيرة الخضراء ،القرار الفرنسي للتدخل في شمال مالي، وكنموذج على المتدخلين في صناعة القرار أخدنا المغرب تم فرنسا[/rtl]
[rtl]فبرجوعنا إلى الدستور الجديد نجد في المادة 49 دور المجلس الوزاري المهم في صناعة القرار الاستراتيجي ،وتجدر الإشارة إلى أن المجلس يترأسه الملك ويمكن ان يرأسه رئيس الحكومة مما يحيلنا إلى الحديث عن دور كل من الملك والحكومة في صناعة القرار،واد ما نظرنا إلى التدخل الفرنسي في شمال مالي كان قرار مشتركا فسرعة القرار الفرنسي جاءت نتيجة المعطيات الجديدة التي حاول المتمردون ،هناك فرضها على الأرض بالزحف جنوبا باتجاه باماكو، وهو ما يعني رغبة في السيطرة بشكل كامل على مالي، الأمر الذي يهدد مصالح فرنسا غير أن ثمة قراءة تعيد الأسباب الحقيقية للتدخل الفرنسي في مالي إلى حماية المصالح الفرنسية في المنطقة، ومحاولة تعزيز الوجود الفرنسي في منطقة تعتبر تقليديا مركز نفوذ لها بفعل سابقة الوجود الاستعماري، خصوصا أنها منطقة يتنبأ الخبراء بأنها قد تحمل في باطن أرضها ثروات نفطية وغازية ومعدنية كبيرة، وعلى مقربة من حقول النفط الجزائرية التي تشكل مطمعا كبيرا للفرنسيين، وأماكن التنقيب في موريتانيا ذات المؤشرات الإيجابية. كما تعتبر هذه الحرب أول انتكاسة حقيقية لتعهدات الرئيس الفرنسي الاشتراكي فرانسوا هولا ند بانتهاء عصر ما يعرف بسياسية 'افر يقيا ـ فرنسا' ، التي مثلت امتدادا للهيمنة الفرنسية على إفريقيا، وهي السياسة التي قال هولا ند، خلال زيارته للعاصمة السنغالية داكار في (أكتوبر) الماضي، إن عصرها انتهي، مؤكداً أن العلاقة الفرنسية - الإفريقية باتت تقوم على الشركة واستقلال كل طرف عن الآخر. الآن، يعود هولا ند ويرسل قواته إلى مالي لشن حرب فيها، في ما يعتبر تجسيدا حيا لسياسة 'إفريقيا ـ فرنسا' ذات البعد الاستعماري. [18][/rtl]
 
[rtl]تجدر الإشارة في هذا الصدد إلى أن موضوع، القرار الاستراتيجي المغربي في مجال الدبلوماسية الاقتصادية، أصبح يثير اهتمام مختلف الشرائح الاجتماعية المغربية، نظرا لما يحمله من عناصر إثارة وكذا افتخار للمغاربة. فالمغرب يتمتع بسمعة جيدة على مستوى أدائه الدبلوماسي في حل العديد من القضايا الدولية الشائكة. إلا أن استقراء الدراسات المتعلقة بالأداء الدبلوماسي المغربي لازالت في معظمها مرتبطة بالعلاقات الخارجية بشكل عام، دون التركيز على الجانب الاقتصادي.  بيد أن الخوض في الخصوصية الاقتصادية للقرار الاستراتيجي المغربي في مجال الدبلوماسية الاقتصادية، يتطلب إعطاء تحديد مفاهيمي لكل من مصطلحي الدبلوماسية والاقتصاد. وذلك بهدف تحرير مفهوم "الدبلوماسية" من حمولته السياسية، وتناوله في نقاء وصفاء دلالي، يمكن من تحميله معان جديدة، كل ذلك يبين بأن موضوع، القرار الاستراتيجي المغربي في مجال الدبلوماسية الاقتصادية، يتميز بأهمية محورية  لما يكتسبه من جدة علمية باعتباره ملتقى الطرق لمجموعة من الحقول المعرفية، كعلم السياسة وعلم الاقتصاد وعلم الاجتماع وعلم التسيير وعلم القانون وعلم الإحصاء وعلم النفس والسلوك الدبلوماسي. كما يتمتع بأهمية نظرية يستمدها من محاولة إيجاد إطار نظري جديد يراعي التداخل بين عدة مجالات و حقول معرفية ستكون له إفادة وأهمية على المستوى النظري العام،. بالإضافة إلى ذلك، فهذا الموضوع يتمتع بأهمية عملية، يستمدها مما حظي به من أولوية من طرف أعلى سلطة في البلاد ، حيث وقف صاحب الجلالة الملك محمد السادس، في خطاب بمناسبة الذكرى التاسعة والأربعين لثورة الملك والشعب بطنجة في 20  غشت 2002، عند مجموعة من الموجهات التي يجب أن تشكل الإطار العام للدبلوماسية المغربية العصرية..[/rtl]
[rtl]      أشار جلالة الملك في هذا الصدد إلى أنه "رغم تمكن المغرب من ربح الرهانات الدبلوماسية لكل مرحلة تاريخية، غير أن المستجدات التي تحل بالعالم،  تفرض عليه فتح أوراش ومجالات جديدة للتعاون الاقتصادي، من أجل تعميق أبعاده الإستراتيجية. كما أضاف، بأن الدبلوماسية أصبحت تعرف مجموعة من التغيرات، على مستوى الأشخاص، الأهداف والتحديات، وذلك ناتج عن انفتاح المجتمعات على بعضها البعض، وتضخم تداعيات العولمة واتساع الاعتماد المتبادل بين الشؤون الداخلية والخارجية. فقد أضحت العديد من المواضيع التقنية ضمن أولويات السياسة الخارجية، من ذلك الاقتصاد، التجارة، المالية، النقد، التشغيل، الهجرة، الأمن والبيئة،..."هذا إضافة إلى ظهور متدخلين جدد في ممارسة الدبلوماسية، مثل البرلمان، الجماعات المحلية، المنظمات غير الحكومية، المحلية والدولية والمقاولات، وكذا بعض الشخصيات المرموقة في مجال معين كالثقافة والرياضة وغيرهما. لذا فالدبلوماسية المستهدفة مطالبة بإجراء قفزة نوعية مفعمة بالإبداع والابتكار، على مستوى المناهج والأهداف، وتعزيز القدرة على التنسيق بين مختلف المتدخلين في ممارسة الدبلوماسية، مما يسمح بتتبعهم وإشراكهم في تنفيذ الاختيارات الإستراتيجية للمملكة. . [/rtl]
 
[rtl][19][/rtl]
[rtl]وهكذا فمن خلال التطور التاريخي، يتضح أن البعدين الاقتصادي والسياسي للدبلوماسية يلتقيان في نفس حقول الاشتغال. إلا أن التغيرات الكبرى أعطت للبعد الاقتصادي قدرة أكبر على الحركة والانطباق إلى درجة يمكن معها طرح السؤال التالي: ألم يهيمن هذا البعد الاقتصادي من الدبلوماسية على كل مناحي العلاقات بين الدول؟ في هذا الخضم، يبدو أن الإشارة إلى التحديد المعرفي الوارد في مؤلف (كي دو لاكريار18(Guy Carron De La Carrière ، حول هذا الموضوع سيساهم في الاقتراب من فهمه أكثر. [/rtl]
[rtl]      وهكذا فإن أي مقاربة لموضوع القرار الاستراتيجي المغربي في مجال الدبلوماسية الاقتصادية، ينبغي أن تنطلق من اعتبار مجال البحث يضم  المؤثرات الاقتصادية في مجال الدبلوماسية والأداء الدبلوماسي مما يعني دراسة موضوع القرار الاستراتيجي المغربي في مجال الدبلوماسية الاقتصادية بصفة مستقلة ومكتملة الشخصية، وكذالك الوقوف على بعض الاستراتيجيات التنموية المعتمدة لدعم الاقتصاد الوطني، وتفعيل صناعة القرار الاستراتيجي المغربي في مجال الدبلوماسية الاقتصادية، ليس من حيث تمظهراته الخارجية المتجلية في طبيعة العلاقات الدبلوماسية المغربية فقط، وإنما انطلاقا من أداء مختلف الفاعلين القدامى والجدد. [/rtl]
[rtl]      إن القرار الاستراتيجي المغربي في مجال الدبلوماسية الاقتصادية، يمكن تعريفه بأنه: "مجموعة من الآليات والمهارات والممارسات المعتمدة من طرف أفراد، أجهزة أو مجموعات، حكومية أو غير حكومية، تهدف تحقيق غايات اقتصادية، لدولة أو مجموعة من الدول، انطلاقا من اعتبارات سياسية أو تحقيق غايات سياسية انطلاقا من اعتبارات اقتصادية" [/rtl]
[rtl]      إن هذا التعريف يعكس سعة وتشعب الموضوع مما يستوجب القيام بتجميع الكتابات، التي تعنى بالسياسة، التدبير، الاقتصاد والممارسة الدبلوماسية، سواء تلك التي أوجدت ترابطات بين هذه العناصر، أو تلك التي تناولت كل مجال على حدة، على أن تتم عمليات التركيب إبان أو بعد الإطلاع عليها.  [/rtl]
[rtl]       إضافة إلى ذلك، شكلت العشرية الأخيرة من القرن العشرين وبداية القرن الواحد والعشرين، مجالا خصبا للملاحظة الميدانية للأحداث والوقائع المتسارعة، وما لحقها من تغير وتبدل قياسا إلى ما كانت عليه سابقا. هذا الأمر وفر مادة خامة أساسية للدراسة والتخمين واستخلاص العبر، انضافت إلى ما تم تحصيله من معطيات إبان مرحلة التجميع الوثائقي..[/rtl]
[rtl]. [/rtl]
[rtl]خاتمة[/rtl]
[rtl]يمكننا القول من خلال ما سبق ان القرارات تصنع  الإستراتيجية بظروف استثنائية نتيجة لتهديدات متوقعة، وفرص بيئية مؤثرة يحتمل ظهورها في المستقبل. "وتكون نتائج هذه القرارات بعيدة الأمد بالنسبة للمنظمة. يتطلب صناعة هذه القرارات استخدام المرونة الذهنية، وامتلاك المهارات الإبداعية للتعرف على أكبر نسبة من المتغيرات المؤثرة في عملية صناعتها، وتهيئة كافة المستلزمات والمعلومات لتنفيذها، وتقويمها، وتحليلها، ومراقبتها. تأخذ بعين الاعتبار كل المتغيرات الموضوعية والغير موضوعية، ومحاولة تحليل الظروف الموقفية، والمتغيرات البيئية المحيطة لغرض خلق حالة من الموازنة بين المواقف الأساسية منها والثانوية، لغرض ترشيد عملية صناعتها.[/rtl]
 
[rtl]المولفات[/rtl]
[rtl]الكتب باللغة الاجنبية[/rtl]
 
[rtl]الكتب باللغة العربية[/rtl]
[rtl]       الدروبي، سليمان، اتخاذ القرارات والسيطرة على المشكلات والأزمات، دار الأسرة للنشر والتوزيع، ط1، عمان الأردن، 2006،.[/rtl]
[rtl]ü  الدكتور يوسف ناصف حتي،،دراسة العلاقات الدولية،دار الكتاب العربية،الطبعة الاولى 1988[/rtl]
[rtl]ü  قنديل، د. أماني، معاير التقيم في علم السياسة، بحث ضمن كتاب تقويم السياسات العامة، تحرير د.عبدالمطلب غانم، القاهرة، مطبعة أطلس، 1989[/rtl]
[rtl]ü    الخزرجي، د. ثامر كامل، العلاقات السياسية الدولية واستراتيجية إدارة الأزمات[/rtl]
[rtl]ü  الحسن، د. أحمد مصطفى، تحليل السياسات، مدخل جديد للتخطيط في الأنظمة الحكومية، دبي، مطبعة البيان التجارية، 1994.[/rtl]
[rtl]الرسائل والاطروحات[/rtl]
[rtl] شعراوي، د. سلوى، الاتجاهات الحديثة في تحليل السياسات العامة، بحث غير منشور، جامعة القاهرة، كلية الاقتصاد والعلوم السياسية، 2000[/rtl]
[rtl]سانشيز، مفهوم الإدارة، ص153، عن إبراهيم محمد حسن إعجام، تقانة المعلومات وإدارة المعرفة وأثرهما في الخيار الاستراتيجي، رسالة دكتوراه مقدمة إلى مجلس كلية الإدارة والاقتصاد في الجامعة المستنصرية، غير منشورة، سنة 2007[/rtl]
[rtl]11 مجلة الإبداع،العدد 55 بقلم د طارق محمد السويدان،WWW . EBDAAE. WS تاريخ الاصدار 2013 يوليو[/rtl]
[rtl]الطيب، د. حسن أبشر، المحاور النظرية والتجريبية لعلم السياسة العامة، مسقط، مجلة [/rtl]
 
[rtl]1)    Johnson,  Gerry& Scholes,  Kevan,1993 " Exploring Coporate Startegy,  Text& Casess", (3 th. Ed),  Prentice Hall,  N. Y, P131-152[/rtl]
 
[rtl] 2الدكتور محمد نعمان جلال،الدبلوماسية والبروتوكول،بين الإسلام والمجتمع والبروتوكول ،بين الإسلام والمجتمع الحديث،مؤلف من مصر،الطبعة الأولى،2004[/rtl]
[rtl]([3])    Herman," Decision structure and process in fluenes on foragn policy,"  p.71[/rtl]
  
[rtl]([4])   بسيوني، د. عبدالغني، ولاية القضاء الإداري على أعمال الإدارة، منشأة المعارف بالاسكندرية، مصر، 1983، ص41.[/rtl]
[rtl]([5])   الخزرجي، د. ثامر كامل، العلاقات السياسية الدولية واستراتيجية إدارة الأزمات، ، ص368.[/rtl]
[rtl]([6])الحسن، د. أحمد مصطفى، تحليل السياسات، مدخل جديد للتخطيط في الأنظمة الحكومية، دبي، مطبعة البيان التجارية، 1994، ص34.[/rtl]
[rtl]([8])   كامل، د. ثامر، العلاقات السياسية الدولية وأسلوب إدارة الأزمات ، ص369.[/rtl]
[rtl]([9])  الطيب، د. حسن أبشر، المحاور النظرية والتجريبية لعلم السياسة العامة، مسقط، مجلة الإداري، عدد52، 1993، ص25- 26.[/rtl]
[rtl]([10])   نفس المصدر السابق.[/rtl]
[rtl]  11 مجلة الإبداع،العدد 55 بقلم د طارق محمد السويدان،WWW . EBDAAE. WS تاريخ الاصدار 2013 يوليو[/rtl]
[rtl]([12])   سانشيز، مفهوم الإدارة، ص153، عن إبراهيم محمد حسن إعجام، تقانة المعلومات وإدارة المعرفة وأثرهما في الخيار الاستراتيجي، رسالة دكتوراه مقدمة إلى مجلس كلية الإدارة والاقتصاد في الجامعة المستنصرية، غير منشورة، سنة 2007. ص105[/rtl]
[rtl]([13])    D. Torrington and Jane weightman, " Effective Management: People and Organization" 2 nd ED, N. Y prentice HallInternational(uk) Limited,1994, p.131[/rtl]
 
[rtl]([14])   شعراوي، د. سلوى، الاتجاهات الحديثة في تحليل السياسات العامة، بحث غير منشور، جامعة القاهرة، كلية الاقتصاد والعلوم السياسية، 2000، ص9- 10.[/rtl]
[rtl]([15])   الخزرجي، د. ثامر كامل، العلاقات السياسية الدولية واستراتيجية إدارة الأزمات، مصدر سابق، ص375.[/rtl]
[rtl]([16])  الدروبي، سليمان، اتخاذ القرارات والسيطرة على المشكلات والأزمات، دار الأسرة للنشر والتوزيع، ط1، عمان الأردن، 2006، ص13.[/rtl]
[rtl]([17])  قنديل، د. أماني، معاير التقيم في علم السياسة، بحث ضمن كتاب تقويم السياسات العامة، تحرير د.عبدالمطلب غانم، القاهرة، مطبعة أطلس، 1989، ص106-107.[/rtl]
[rtl]الدكتور يوسف ناصف حتي،،دراسة العلاقات الدولية،دار الكتاب العربية،الطبعة الاولى 1988،ص 178 179[18][/rtl]
[rtl]  [/rtl]
[rtl]منطلقات لفهم القرار الاستراتيجي المغربي في مجال الدبلوماسية الاقتصاديةhttp://ajialpress.com/articles/show/40/34[19][/rtl]