عملية اتخاذ القرارات

مقدمة :

تتجلى اهمية اتخاذ القرارات في اطار العملية الادارية في كونها من اهم و اصعب الحالات التي تواجه الافراد و الجماعات و المنظمات على حد سواء ، ولذا فقد تم اعتبار عملية اتخاذ القرار جوهر العملية الادارية ، اذ عدم الشروع باتخاذ القرارات أو عدم اتخاذها بالشكل المناسب والصحيح من شانه أن يخلق تكريسا للاخفاق والتنصل عن اداء المهام والانشطة المطلوبة لتحقيق الأهداف المبتغي انجازها ، فضلا عن تعرض المنظمة للمشكلات وعدم امكانية مواصلتها لسبل الاستقرار و الاستمرار لاسيما في اطار المنافسة المحتدمة والظروف التي افرزتها العولمة .

إن عملية اتخاذ القرارات جوهر الاداء السليم لمختلف المدراء وفي مختلف مستوياتهم الادارية ، اذ انها ترتبط بالوظائف الادارية المختلفة كالتخطيط و التنظيم و التحفيز والرقابة .

ويمكن القول أن نجاح هذه الأنشطة يرتبط ارتباطا عضويا باهمية القرارات التي ينبغي أن يتم اتخاذها لتيسير مختلف المهام والأنشطة الادارية والتنظيمية المطلوبة ، اذ أن اتخاذ القرار يرتبط بجميع العمليات الجارية في المنطقة .

لقد حظي مفهوم اتخاذ القرار بأهمية استثنائية في مختلف المجالات والانشطة الادارية اذ أنه يسهم بشكل اساسي في تمكين المنظمة من مواصلة أنشطتها التنظيمية والادارية بكفاءة وفاعلية . لاسيما وان القرار يقترن بالمستقبل وعملية الاستشراف المستقبلي تعتمد بصورة اساسية على قدرة الإدارة في استقصاء البيانات ومن ثم تجميعها وتحليلها بصورة معلومات ثم يصار لتراكمها وخلق المعرفة من خلالها ولذا فان قدرة المدير في اتخاذ القرار الناجح يعتمد على سبل استخدامه للمعارف المتاحة وبصورة حكيمة ولذا فقد أشار الله تعالى بكتابه العزيز :{ومن يؤت الحكمة فقد أوتي خيرا كثيرا} .

3-2 مفهوم القرار :

v الاختيار الحذر والدقيق لاحد البدائل بين اثنين أو اكثر من مجموعة الدائل السلوكية .” تاننباوم وزملاه “

v عملية تقوم على الاختيار المدرك للغايات التي لاتكون في الغالب استجابات اتوماتيكية أو رد فعل مباشر .” بارنارد “

v مسار فعل يختاره متخذ القرار باعتباره انسب وسيلة متاحة امامه لانجاز الهدف أو الأهداف التي يبتغيها . ” كتاب الإدارة العرب “[1]

v عملية المفاضلة بين الحلول البديلة والمتاحة لمشكلة ما ، واختيار اكثر هذه ملائمة لتحقيق الهدف من حل المشكلة . ” توفيق عبد المحسن ” [2]

3-3 تعريف اتخاذ القرار :

عملية مستمرة لتقييم البدائل من اجل تحقيق هدف معين . [3]

الاختيار القائم على اسس بعض المعايير لبديل واحد من بين عدة بديلين محتملين أو اكثر . [4]

عملية مستمرة يتم فيها المفاضلة والاختيار بين عدة بدائل بقية تحقيق اهداف معينة .[5]

3-4 انواع القرارات :

3-4-1 القرارت حسب درجة الاهمية :

تتباين القرارات المراد اتخاذها وفقا لدرجة الاهمية التي تتسم بها والمهام المقترنة فيها ، وتوجد هناك العديد من المعايير التي يتم في اطارها تحديد درجة الاهمية التي تتسم بها القرار المراد انجازه :

أ- النتائج التي يتوفى الوصول اليها في مجال تحقيق اهداف المنظمة نتيجة الاساليب المرتبطة باتخاذ القرار المعين .

ب- اعداد الأفراد الذين يتاثرون بالقرار الذي يتم اتخاذه ، اذ كلما ازداد عدد الافراد الذين يتاثرون بالقرار كلما ازدادت اهمية ذلك القرار .

ج- الفترة الزمنية المراد اتخاذها للقرار في ضوءها ، اذ كلما كان الضغط الزمني لاتخاذ القرار ملحا ولايمكن التريث في اتخاذه ، كلما اتسم ذلك القرار بالاهمية الكبيرة والعكس صحيح .

د- درجة تكرار القرار واذ أن القرارات التي يكرر حدوثها غالبا ما يتسم باهمية نسبة اقل قياسا بالقرارات غير المتكررة الحدوث .

ه- درجة المرونة التي يتسم بها القرار من حيث التغيير ، اذ أن القرارات التي تكون اقل قابلية للتغيير بعد اتخاذها نتيجة العديد من المتغيرات فهي قرارات لا تتسم بالاهمية قياسا بالقرارات التي يتعذر تغييرها وتشكل اثارا ذات اهمية كبيرة بالنسبة للانشطة التي تمارسها المنظمة وهكذا.

3-4-2 القرارات حسب المدى الزمني :

وهي القرارات الإستراتيجية والقرارات التشغيلية والقرارات التنفيذية :

أ- القرارات بعيد المدى : وتمثل القرارات الإستراتيجية وغالبا ما تكون لاكثر من ثلاثة سنوات .

ب- القرارات متوسطة المدى : وتمثل القرارات التشغيلية التي تكون اكثر من سنة واقل من ثلاثة سنوات

ج- القرارات قصيرة المدى : وتمثل القرارات التنفيذية التي غالبا ما تكون مساوية أو اقل من سنة واحدة .

3-4-3 القرارات من حيث الجهد المبذول :

أ‌- القرارات المبرمجة : ويقصد بها تلك القرارات غير المتكررة حدوثها أو اتخاذها اذ انها متكررة الحدوث ومجدولة الهيكلة وتتسم بالروتينية أو الرقابة في الاداء .

ب‌- القرارات الغير مبرمجة : ويقصد بها تلك الغير متكررة الحدوث ، والتي يتطلب القيام بها بذل الجهود العقلية والفكرية لغرض اتخاذه ، كما انها غالبا ما ترتبط بالعديد من التكاليف أو الصعوبات التي تكتنف حدوثها .

3-4-4 القرارات وفقا لطريقة اتخاذها :

أ‌- القرارات الفردية : وتتمثل بالقرارات التي غالبا ما يتم اتخاذها من قيل المدير أو الرئيس دون أن يستعين بمشاورة أو مشاركة الاخرين في الراس المتخذ وغالبا ما تمثل هذه القرارات النزعة الفردية أو الاستبدادية في اتخاذ القرارات وتعبر عن القيادات الاورقراطية المستبدة ، اذ انها تقوم على النزعة الدكتاتورية في اتخاذ القرارات دون المشاورة أو المشاركة في القرار .

ب‌- القرارات الجماعة : وتتمثل بالقرارات التي تستفيد إلى المشاركة والمشاورة والتفاعلية في اتخاذ القرارات ، أن النمط من القرارات تمثل الاتجاهات أو الانماط الديمقراطية التي يتم من خلالها الاستعانة باراء العقلية وخلق روح التفاعل الايجابي البناء في انماط القرارات التي يتم اتخاذها وتمثل هذا النمط من القرارات المساهمة في تفجير طاقات الافراد واعطائهم مساحة من التعامل و التفاعل في بناء القرارات المراد اتخاذها ازاء الظواهر المختلفة .

3-4-5 القرارات وفقا لطبيعة الجهة التي قامت باتخاذها :

أ- القرارات التنظيمية : وتتمثل بالقرارات التي باتخاذها المدير أو الرئيس استنادا لطبيعة الاطار الوظيفي أو الرسمي الذي يشغله في المنظمة وغالبا ما ياتي هذا القرار أو القرارات انعاكسا للسياسة العامة التنظيمية لها من حيث القوانين أو الانظمة أو التعليمات التي تسير في اطارها تلك المنظمة .

ب- القرارات الشخصية : وتمثل هذه الانماط من القرارات النزاعات الذاتية والشخصية للرئيس أو المدير اذ انها تتاثر بالميول الشخصية وطبيعية الخبرة المتراكمة لديه في اتخاذ مثل هذه القرارات لايتم تحويل صلاحيات اتخاذها لاي مستوى اداري معين بعكس القرارت التنظيمية التي يستطيع المدير أو الرئيس تحويل اتخاذها للمستوى الاداري المناسب في اتخاذها .

3-4-6 القرارات حسب درجة الثقة بالمعلومات المتاحة في اتخاذها:

‌أ- القرارات المؤكدة : وتمثل القرارات التي تتسم بدرجة عالية من التاكيد من حيث المعلومات المتوفرة بشانها بحيث لا تتضمن أي متغيرات غير مؤكده الحصول مثل دعوة المدير لعقد اجتماع اعتيادي أو طارئ لمرؤوسين بعد أن يتاكد من عدم وجود أي ظرف طارئ يحول دون حضور أي منهم لذلك الاجتماع .

ب- القرارات في ظل المخاطرة : وتمثل هذه القرارات بتحديد احتمال حصول حالات معينة في ضوء تحقيق النتائج المرتقبة لكل بديل والاحتمالات هي النسبة المئوية لعدة مرات حدوث نتيجة معينة .

ج- حالة عدم التاكد : وتمثل القرارات التي لا يتم تحديد احتمالات حدوثها بنسبة معينة وفقا لطبيعة البدائل المتاحة لذلك اولها اقل تحديدا أو وضوحا في حالة المخاطرة اذ أن المدير أو الرئيس لا يستطيع أن يتخذ القرارات بصورة الاحتمالات نظرا لتحكم العديد من المتغيرات غير المحتسبة بشانها اذ أن حالات عدم الاستقرار أو الثبات في الظروف التي يتخذ بها القرارات كبيرة ولا تتسم بالدقة الواضحة ولذا غالبا ما يتم استخدامه العديد من الخبرة المتراكمة لديه أو الاستعانة بالاستشارية و الخبراء المتخصصة أو بنوك المعلومات و الاحصاءات تساهم بقدر معين في تقليص دائرة المجهولة للمستقبل المبهم أو الظروف و المتغيرات الغير متحكم بها أو المرئية بشان القرارات التي نزمع في اتخاذها.

3-4-7 القرارات وفق مجال الاهتمام :

أن القرارات التي اتخاذها وفق مجال اهتمام المنظمة فانها غالبا ما لا يتم حصرها بدقة اذ انها تتعلق بمختلف المجالات التي تتعامل معها المنظمة .[6]

3-5 مراحل اتخاذ القرار:

3-5-1 تحديد المشكلة :

تبدا نتيجة لظهور بوادر تنم عن وجود مشكلة [7] ، لذى يجب التعرف على المشكلة وعلى كافة جوانبها ، كما يجب معرفة الظروف المحيطة بهذه المشكلة لان اختلاف هذه الظروف يؤدي في بعض الاحيان إلى اختلاف القرار [8] ، ويمكن ايجاز بعض التساؤلات التي من شانها تحديد المشكلة والآثار المترتبة حول عدم معالجتها أو حلها منها:

‌أ- ما هي المشكلة ؟

‌ب- مدى خطورة التي تشكلها المشكلة ؟

‌ج- مدى درجة الحاح في معالجة المشكلة ؟

‌د- الاثار الناجمة من عدم معالجتها أو حلها ؟

‌ه- درجة تاثيرها على الأهداف العامة والخاصة في المنظمة ؟

‌و- مدى علاقة تلك المشكلة بدرجة تحقيق الأهداف ؟ [9]

3-5-2 جمع المعلومات وتحليلها :

إن عملية جمع البيانات والمعلومات وتشكيل قاعدة معرفية حول القرار المناسب لمعالجة المشكلة بشكل القاعدة الاساسية في المعالجة المطلوبة ، اذ إن وفرة البيانات والمعلومات من حيث الكمية و النوعية والوقت المناسب لوفرتها تعد حصيلة رئيسية التي يقوم عليها متخذ القرار في استنباط الحلول المناسبة من خلال استخدام الاساليب العلمية في تحليل الملائم لتلك البيانات و المعلومات المتوفرة لدى متخذ القرار [10] .

3-5-3 تحديد البدائل المتاحة :

وهي تستطير البدائل التي يمكن لها أن تدخل في عملية اتخاذ القرار بدون المفاضلة بينها من خلال تحديد البدائل المتاحة امام متخذ القرار وذلك من اجل حل المشكلة [11] ، ويستطيع متخذ القرار في هذه المرحلة الاعتماد على خبراء و الاستشارين واستخدام الوسائل العلمية في تحديد تلك البدائل اضافة لاعتماده على قدرته التنظيمية بخبراته الذاتية ، اضافة للوسائل العلمية الحديثة [12] .

3-5-4 تقييم البدائل :

تتم عملية تقييم البدائل على ضوء معايير خاصة ، أي تحديد المزايا والعيوب المتوقعة لكل حل بديل ، وهذه الخطوة بطبيعتها تستلزم التنبؤ بالمستقبل . لان المزايا أو العيوب لن تظهر الا في المستقبل .

بعد تحديد البدائل يتم تقييم كل بديل ، أي تحديد المزايا و العيوب المتوقعة لكل حل بديل . وهذا يتطلب تحديد العوامل الإستراتيجية التي سيتركز عليها عملية التنبؤ و كذلك التنبؤ بالنتائج المتوقعة لكل بديل ، و تاثرات البيئة المحيطة [13] .

3-4-5 اختيار البديل الافضل :

بعد قيام بتحديد المشكلة وتحليلها و تحديد والبدائل وتقييم حل كل بديل يكون بالامكان بعد ذلك سهولة اختيار البديل الامثل ، أي البديل الذي يحقق احسن من سواه الاهداف التي من اجلها سيكون اتخاذ القرار . وهناك عدة اعتبارات و المعايير هي :

‌أ- الخطر : حيث لا يخلو أي عمل من الخطر هذا لابد من مقارنة اخطار كل حل بديل بالانجازات المتوقعة منه والتي هي اقل خطرا .

ب- الجهد الاقل : وهنا تكون المقارنة بين النتائج المتوقعة والجهد المطلوب لتحقيقها ، ومن الطبيعي يكون البديل يعطي افضل النتائج باقل جهد ممكن .

ج- التقنين و الترشيد بالموارد المتاحة : نقصد هذا المورد البشري و المادي حيث لابد الاخذ بنظر الاعتبار مدى توفر تلك الموارد وماهي إمكانياتها بالمساهمة في تنفيذ البديل الافضل [14] .

د- التوقيت الملائم : وفيه يجب أن يتم اتخاذ القرار المناسب لتحقيق الأهداف المطلوبة [15] .

3-5-6 تنفيذ القرار :

بعد أن يتم اختيار البديل الامثل والعلمي ، يعرض الموضوع على الجهات ذات العلاقة ( الادارات العليا والوسطى و التنفيذية ) لمناقشة الموضوع بشكل نهائي والاستمتاع إلى وجهة نظرهم ، والعمل على استيعاب الموضوع إلى وجهة نظرهم ، والعمل على استعاب الموضوع بدقة من قبلهم ، لما لذلك من اهمية في مرحلة التنفيذ . وبعد المناقشة والوصول إلى راي جماعي بان هذا البديل الامثل ، يتم وضع القرار موضع التنفيذ واعلام الآخرين بتفاصيله لغرض تنفيذه بدقة ، مع اتخاذ الاجراءات اللازمة بمتابعة التنفيذ من اجل تذليل العقبات التي تبرز خلال عملية التنفيذ [16].

شكل (1)

مراحل اتخاذ القرار [17]

اختيار البديل الافضل

تحديد البدائل المتاحة

تحديد المشكلة

جمع المعلومات وتحليلها

تقييم البدائل

تنفيذ القرار



3-6 الاساليب الكمية في اتخاذ القرار :

3-6-1 بحوث العمليات :

وهي الاساليب التي تعتمد الاسس في اظهار النتائج التي توفر للمدبر تصورات شاملة عن المشكلة المبحوثة وطرق الوصول إلى الحل الامثل[18] وكذلك تعني التطبيق الرياضي للطريقة العلمية لحل المشكلات الادارية .

وهنا نجد أن هذا الاسلوب يساعد متخذ القرار في اتهاذ القرار في ضوء الحلول التي يضعها والتي يمكن المقارنة بينها على اسس رقمية .

ولعل اهم ما يميز هذا الاسلوب :

v يعطي وصفا دقيقا للمشكلة محل القرار والعوامل المؤثرة أو المتداخله فيها ومدى تداخلها واهمية كل منها.

v يحدد والبيانات اللازمة التعرف على افضل البدائل مع الاحاطة باكثر عدد ممكن من الاعتبارات.

v يحدد بدقة البدائل المقترحة كحلول للمشكلة.

v يمكن متخذ القرار من مقارنة البدائل المقترحة كحلول واختيار افضلها بسرعة وكفاءة ، وبدرجة عالية من الثقة .

v يكسب القدرة على تبني النتائج والتغيير في روتين أو نظام المنظمة أو في المحيط الذي يقوم فيه باعمالها .

ويؤخذ على هذا الاسلوب مايلي :

v اعتماده على تبسيط المشكلة.

v تركيزه المفرط على العوامل التي يمكن قياسها كميا وعدم اعطاء اهمية العوامل التي يصعب قياسها بشكل كمي .

3-6-2 نظرية الاحتمالات :

وتعني قيام متخذ القرار بوضع احتمالات مستقبلية وقياسها كميا أن امكن .

وهناك ثلاثة معايير أو طرق يمكن استخدامها لقياس الاحتمالات وهي :

v الاحتمال الشخصي : يتحدد بموجبه درجة اعتقاد الشخص في نوع حدث ما.

v الاحتمال الموضوعي : ويتحدد من اجزاء تجربة معملية أو ميدانية وذلك بحساب نسبة وقوع حدث ماوفقا لنتائج التجربة.

v الاحتمال التكراري : ويتخذ نسبة الاحتمال على الاساس حساب معدل التكرار.

3-6-3 اسلوب التحليل الحدي :

ويهدف هذا الاسلوب الي دراسة وتحليل البدائل المتعددة المطروحة امام متخذ القرار والمفاضلة بينها لمعرفة الفائدة الفائدة أو المنفعة المتخصصة عن هذه البدائل مستخدما في ذلك القواعد التي اوجدها التحليل الحدي كاساس للمفاضلة بين تلك البدائل.

3-6-4 اسلوب دراسة الحالات:

ويقوم هذا الاسلوب على تعريف وتحديد المشكلة محل القرار والتفكير في اسبابها وابعادها أو جوانبها المختلفة وتصور الحلول البديلة لها استنادا إلى المعلومات المتاحة عن المشاكل. [19]

3-6-5 اسلوب التحليل الشبكي ” شجرة القرارت ” :

هي عبارة عن شكل بياني يساعد في تسهيل عملية المفاضلة بين البدائل ، تفرض هذه الطريقة أن هناك سلسلة من التاثيرات تؤثر في عملية اتخاذ القرار ، بمعنى أن اتخاذ القرار عن نظام فرعي ينتج تاثيرا يكون له ردود فعل تنتشر في سلسلة متعاقبة في النظام وبيئته ، و يركز هذا الاسلوب على متابعة القرار منذ البدء وحتى اتخاذه بشكل نهائي كما انه يتميز انه يتعامل مع الحالات و المشاكل الادارية التي تتضمن معلومات كثيرة ومتداخلة .

يستخدم لتطبيق هذا الاسلوب الحاسوب لتحليل البيانات و المعلومات لاختيار البديل الذي يحقق النتائج المطلوبة .[20]

3-6-6 اسلوب المحاكاة :

يعتمد هذا الاسلوب على محاولة تصميم نموزج يماثل الواقع الفعلي واخضاع هذا الاسلوب لبعض التجارب من حيث تغيير بعض اجزائه وتثبت الاخرى و التنبؤ بالنتائج المحتمله عند اجراء كل تغيير ، ثم اعطاء النتيجة التي تعطي اكبر فائدة من قبل تطبيق هذه التجارب في الواقع الفعلي.

وقد ساهم الحاسوب وبكفاءة عالية في تمثيل كثير من الظواهر المعقدة قم اخضاعها للتجارب للتحليل ودراسة المؤثرات المختلفة .[21]

3-6-7 العصف الذهني:

وهو وسيلة للحصول على اكبر عدد من الافكار من مجموعة من الافراد وقت قصير وهناك اربعة قواعد يتم مراعتها عادة في إدارة جلسات العصف الذهني حتى يكتب لها النجاح . [22]

3-7 انواع القرارات الإستراتيجية :

3-7-1 قرارات استراتيجية على مستوى المنشاة :

يعتمد هذه القرارات على حسب درجة اكبر من التغيير الاستراتيجي من جانب المسؤلين عنها ، كما انها اكثر عمومية من قرارات وحدات الاعمال و القرارات الوظيفية .

3-7-2 قرارات استراتيجية على مستوى وحدات الاعمال :

تقع هذه القرارات في موضع وسط بين المستويين الأول والثالث ، وتعد بمثابة الجسر الذي يعبر بينها ، وبالمقارنة مع قرارات المستوى الأول ، فانها اقل تكلفة ومخاطرة وربحية و بالمقارنة مع المستوى الثالث فانها اكثر تكلفة ومخاطرة وربحية .

3-7-3 قرارات استراتيجية على المستوى الوظيفي :

توجد هذه المجموعة في نهاية سلسلة القرارات الاستراتيجية وتتضمن العديد من المسائل والامور التشغيلية ، كما تحتاج إلى اتخاذ تصرفات فعلية وملموسة وتتخذ بشكل دوري ومتكرر وضروري من اجل تنفيذ وتتطبيق مكونات الإستراتيجية الكلية للمنشاة والاستراتيجية على مستوى وحدات الاعمال ، وتتصف ايضا بانها قصيرة الاجل نسبيا واكثر تحديدا وقابلية للقياس الكمي وتتضمن درجة اقل من الخطورة . [23]

3-8 انماط متخذ القرار :

3-8-1 المدير التقليدي :

يستند في قرارات الي محاولة جمع اكبر قدر من المعلومات من الموضوع المراد اتخاذ قرار بشانه .

3-8-2 المدير المخاطر :

يتخذ القرار في ظل ادنى قدر من المعلومات رغم علمه احيانا بكونه يخاطر.

3-8-3 المدير العقلاني :

يسعى الي التفكير برشد وعقلانية في مجمل مضامين ومتطلبات القرار بحيث يسعى الي الاحاطة بكل مايتعلق ويستقرئ النتائج المحتملة للقرار والحاجة إليه في مقابل احتملات نجاحه ومايحقق من مزايا . [24]

3-8-4 المدير متجنب المشاكل :

قد يفعل أي شيء لتجنب اتخاذ قرار.

3-8-5 المدير المتردد :

لا يستطيع عادة أن يتصدر قرارا نهائيا ، فاذا ما اتخذ قرارا فهو غالبا يعود يتغيره.

3-8-6 المدير العاطفي :

تصدر قرار هذا النوع من عاطفته ومشاعر . [25]

3-9 الصعوبات التي تواجه متخذ القرار :

1. نقص البيانات والمعلومات المتاحة عند اتخاذ القرار اذ غالبا ما يشكل افتقار المدير أو الرئيس للبيانات والمعلومات المتوفرة العديد من العقبات في تحقيق القرارات الهادفة في المعالجة المطلوبة .

2. صعوبة تحديد المشكلة المراد معالجتها لاسيما اذا اتسمت هذه المشكلة بتداخل المتغيرات المختلفة التي يتعذر معها تحديد الاسباب الاساسية التي ساهمت بها .

3. صعوبة تحديد الأهداف المراد انجازها لاسيما اذا لم ينسى المدير توضيح الأهداف بدقة وشفافية فان القرارات المقترتة بذلك تعتريها الصعوبه في التحقيق المستهدف .

4. إن عدم القدرة على تحديد البدائل المتاحة بدقة من ناحية وكذلك عدم القدرة على تحديد المنافع ( المزايا ) أو العيوب التي ترتبط بكل البدائل المتوفرة يعد ايضا من الصعوبات التي تواجه متخذي القرارات .

5. احيانا ترتبط عملية اتخاذ القرارات بالسرعة ولذا فان عدم توفر الوقت اللازم لمتخذ القرارات لتعرف وتحديد المشكلة وكذلك وفرة البيانات والمعلومات وتحديد البدائل وجمع القرارات التي غالبا ما يكون الوقت المتاح حاسما في اتخاذها .[26]

3-10 اساسيات اتخاذ القرار :

بدون اتخاذ القرار لا يستطيع المدير تحقيق الأهداف وواجبات وظيفته .
يرتبط اتخاذ القرار بالسلطة و المسؤلية .
الممارسة العملية لوظائف المدير تتطلب اتخاذ القرار .
ارتباط القرار بالمستقبل يجعل الدراسة العلمية وخبرة وحكمة المدير اساس صنع اتخاذ القرار .
العمل على نقص مشاكل العمل اليومية . [27]

3-11 الحالات التي تستوجب اتخاذ القرار :

قرارات تتعلق بالاهداف المطلوب تحقيقها .
قرارات تتعلق بدراسة البيئة المحلية .
قرارات تتعلق بتصميم الهيكل التنظيمي وتنمية الهيئة الادارية .
قرارت تتعلق بارشاد المرؤسين في تنفيذ اعمالهم .
قرارات تتعلق برفع الروح المعنوية لدى المرؤوسين .
قرارات تتعلق بمصادر الحصول على المعلومات والبيانات .
قرارات تتعلق بتخطيط القوى العاملة ومصادر الحصول عليها .
قرارات تتعلق بطرق الاختبار واجراءات التعيين.
قرارات تتعلق ببرامج تعريف العاملين الجدد بالمنظمة وكيفية التدريب وبرامجه .
قرارات تتعلق بدرجة المركزية واللامركزية في القيام بالوظائف والاعمال أو اتمام الخدمات المكتبية .
قرارات تتعلق بالمشاكل الخاصة بالخطابات الواردة والصادرة .
قرارات تتعلق بالتطوير التنظيمي . [28]

3-12 مبادئ عملية اتخاذ القرار:

تتسم عملية اتخاذ القرارات بتاثيرها بعناصر ملموسة وغير ملموسة وايضا رشيدة وعاطفية أو عقلانية . مما يتطلب ذلك التفكير العلمي والمرن والتحليل المنطقي لكل حالة .
لابد أن تكون نتيجة أي قرار هي تحقيق الهدف المرسوم ، مما يتطلب أن يكون من القرار علميا وقابلا للتطبيق وغير معقد .
اتخاذ القرارات عملية ذهنية ويجب تحويلها إلى عمل مادي .
الاعتراف بحتمية التغيير ، حيث ينبغي على المدير الا يخشى التغيير.
وضع نظام فعال لتنفيذ القرار .
الاعتراف بان القرار سيترتب عنه سلسلة من الاعمال ، كما ينبغي على المدير أن يكون مستعدا للدفاع عن قراره ، أو تعديله ، أو إلغائه. [29]



* الباحثة حاصلة على:

– دبلوم عالي تخطيط استراتيجي قومي 2010

– ماجستير تخطيط استراتيجي قومي 2011

– جامعة امدرمان الاسلامية، السودان

الهوامش:

[1] نواف كنعان / اتخاذ القرارات الادارية بين النظرية و التطبيق / د(ن) / ط(1) / سنة 1983 / ص(83)

[2] توفيق محمد عبد المحسن / إدارة المنشات المتخصصة / دار الفكر العربي واخرون / د(ط) / سنة 2006 / ص(160)

[3] صلاح عبد القادر النعيمي / الإدارة / دار البازوري العلمية للنشر و التوزيع / ط(1) / سنة 2008 / ص(190)

[4] خالد يوسف وآخرون / اسس الإدارة الدولية / المركز القومي للنشر / ط(1) / سنة 2006 / ص(213)

[5] عبد المجيد صالح /ورقة بحثية “واقع استخدام المعلومات في اتخاذ القرار” / مجلة مكتبة الملك فهد الموطنية / مج 9 ، ع 1 ، مارس – أغسطس 2003 / ص(78)

[6] خضير كاظم و موسى سلامة / مبادئ إدارة الاعمال / اثراء للنشر و التوزيع / ط(1) / سنة 2008 / ص (176- 182)

[7] محمد فتحي / صناعة القرار تحليل وحل المشكلات / الاندلس الجديدة / ط(1) / سنة 2006 / ص(53)

[8] مرجع سابق / خالد يوسف وآخرون / ص(217)

[9] مرجع سابق/ خضير كاظم و موسى سلامة / ص(171)

[10] المرجع نفسه / ص(170)

[11] مرجع سابق / خالد يوسف و آخرون / ص(219)

[12] مرجع سابق / خصير كاظم وموسى سلامة / ص(170)

[13] مرجع سابق / خالد يوسف و آخرون / ص(219)

[14] مرجع نفسه / ص(220)

[15] مرجع سابق / خصير كاظم وموسى سلامة / ص(171)

[16] مرجع سابق / خالد يوسف و آخرون / ص(220)

[17] المصدر الباجث

[18] مرجع سابق / صلاح عبد القادر النعيمي / ص 202

[19] مرجع سابق / توفيق محمد عبد المحسن / ص(17-19)

[20] حنان بن عوالي / فاعلية التحليل الكمي في اتخاذ القرار

http://iefpedia.com/arab/wp-coment/aploads/2010/03.pdf

[21] حمد عبد الرحمن حمد البيلي / اساسيات الإدارة و الاداء / جامعة امدرمان الاسلامية / ط(1) /سنة 2010 / ص(148)

[22] مرجع سابق / توفيق محمد عبد المحسن / ص(19)

[23] مرجع سابق / محمد الصيرفي / ص(249-250)

[24] مرجع سابق / صلاح عبد القادر / ص(198)

[25] مرجع سابق / توفيق عبد المحسن / ص(168)

[26] مرجع سابق / خضير كاظم و موسي سلامة / ص(184)

[27] محمد الصيرفي / الإدارة الإستراتيجية / دار الوفاء لدنيا الطباعة والنشر / ط(1) / سنة 2008 / ص(274)

[28] مرجع سابق / توفيق محمد عبد المحسن / ص(161-162)

[29] مرجع سابق / خاد يوسف وآخرون / ص(221)