المداخل السياسية

- المدخل الإداري
يهدف هذا المدخل إلى دراسة القرارات الحاسمة فيها، وغير الحاسمة من منظور إداري بحت. ويرى أن أي قرار سياسي هو قرار يأتي نتيجة عملية طويلة من التداول بين فئات مختلفة، يمثل كل فرد منهم إدارة أو هيئة حكومية معينة تسعى إلى أن يناط بها تنفيذ مثل ذلك القرار[3]. فوزير الدفاع يمثل وزارته، ويسعى إلى أن يتخذ قرارا عسكريا حاسما، ويناط بقواته المسلحة مهمة القيام بتنفيذ مثل هذا القرار. وربما أصبح هناك تنافس بين أفرع القوات المسلحة نفسها في أيهم يستطيع أن يقوم بتنفيذ المهام العسكرية المناطة به، بأقل التكاليف البشرية والمادية، للوصول إلى حل عسكري وجذري للمشكلة وبأقصر وقت ممكن.
وفي مثل هذا الوضع لا يكون القرار المتخذ ذا طابع عقلاني بحت، بل يأتي نتيجة مفاوضات مطولة بين الوزارات المعنية والمناط بها مناقشة مواضيع الأمن الوطني، مثل وزارة الدفاع، والاستخبارات، ووزارة الخارجية، وغيرها من الإدارات والوزارات الحكومية. وربما سعى الزعيم السياسي أو قائد الفريق الذي يناقش هذه القرارات إلى العمل على التوفيق بين متطلبات كل فريق أو جناح من أجنحة الفريق الذي يصنع القرار. كما يمكن أن لا تكون القرارات في هذه الحالة قرارات حاسمة، بل يميل صناع القرار فيها إلى تأجيل، أو إرجاء حل المشكلة. وربما تدخلت الأحزاب السياسية، أو الهيئة التشريعية، أو الصحافة، أو الرأي العام في التأثير على مثل هذه القرارات. وبالرغم من أن بعض الباحثين يذهب إلى دراسة كل واحد من هذه العوامل وتأثيره على صانع القرار (خاصة في المجتمعات والدول الديمقراطية، أو المنفتحة)، بشكل مستقل، إلا أن النموذج أو المدخل الإداري، يسمح بالنظر إلى معظم هذه العوامل، بما في ذلك جماعات الضغط كجزء من العناصر العرضية المؤثرة على اتخاذ القرار.
وينبغي هنا التنبه إلى ضرورة التفريق بين عملية صنع القرارات الحاسمة، وتلك القرارات غير الحاسمة.
ففي الحالة الأولى يمكن النظر إلى القرارات الإدارية في مجالات ذات قيمة سياسية متدنية، ولا تصل إلى درجة الحرب فقرار تجميد العلاقات الدبلوماسية بين الدول، أو ضخ أموال من الميزانية لصالح أحد أفرع القوات المسلحة، أو الإيعاز لأجهزة الإعلام بشن حملات إعلامية ضد بلد معين، وعلى أهميتها، وأنها من الظواهر المبدئية لتدهور العلاقات السياسية في منطقة أو إقليم معين، أنها قرارات يمكن لموظفي وزارة الخارجية، أو وزارة الإعلام القيام بها، وتبنيها. وبالتالي لا تحتاج مثل هذه القرارات إلى تدخل القيادة العليا في الدولة أو رئيس الوزراء لاتخاذ مثل هذه القرارات.
كما أن طبيعة هذه القرارات تجعلها أقرب من تطبيق وضع أو سيناريو محتمل وجاهز لدى الجهات المعنية في الدولة للتعامل مع مثل هذه التطورات. وطالما لم تتطور أو تتدهور العلاقة وظلت في أطرها المحدودة شبه المرسومة لها فإن صانع القرار، وفي هذه الحالة، موظف إداري رفيع، يمكن له التعامل مع مثل هذه الأحوال (أو الأزمات) من واقع الكتاب الخاص بوزارته، والذي يحدد بدقة صيغ العمل المناسبة للتفاعل مع هذه التطورات، أو الأزمات واحتوائها بقرار معين طالما لم تتطور أو تتدهور تلك الأزمة.
أما في حال تدهورها، فإن هناك حاجة إلى رفع الموضوع إلى هيئة أعلى في الدولة (مجموعة القرار)، والتي يمكن أن تكون ممثلة في وزارة مصغرة، أو مجموعة عمل من الوزراء المعنيين، أو في مجلس الأمن القومي للدولة. وذلك كله بناء على التركيب الإداري والنمط الهرمي الخاص بمناقشة مسائل الأمن القومي للدولة.
ولعل واحدا من أهم من درسوا الأزمات والحروب من خلال هذه المنظور الأستاذ ريتشارد سنايدر وجيمس ولسون وهيربرت سايمون وغيرهم[4]. وفي العالم العربي كتب المرحوم حامد ربيع كتابا مهما عن عملية صنع القرار وعلاقته بعملية التفاعل السلوكي [5].
ومن الدارسات المهمة التي درست قرار تأميم قناة السويس في مصر عام 1956م، والتي قادت إلى العدوان الثلاثي، الدكتور محمد السيد سليم، الذي قدم دراسة مميزة لذلك القرار والتي يسميها اتخاذ القرار، وليس صنعه، وقد أخذ بعدة نماذج لصنع القرار في دارسته، ومنها المنهج الإداري، إلا أنه رأى أن الرئيـس عبدالناصر قد تبنى ما يسميه (سيد سليم) نموذج الاختيار الرئاسي، والذي يتخذ فيه الرئيس موضوعات المناقشة، وتحديد مجموعة البدائل المطروحة أمام الفريق الإداري الذي يدرس الأزمة من جوانبها المتعددة، قبل الوصول إلى القرار، والتأكد من حماية تنفيذه [6].

3- المدخل العرفي
يهتم هذه المدخل بدارسة النسق العقائدي لصانع القرار، ومدى قدرته أو إدراكه للمعلومات المتاحة له، وكذلك تقديره للحوافز والمتغيرات البيئية المحيطة به، واستيعاب هذه المعلومات والمتغيرات من خلال النظام الإداركي الشامل لهذا الزعيم. وقد أثبتت دراسات نفسية متعددة أن القناعات والأيدولوجية الخاصة بالزعيم السياسي تسمح له بقبول بعض المعلومات، وإدراك العوامل البيئية التي تتسق مع نمطه العقيدي، ورفض المعلومات أو العوامل التي لا تتسق مع نمطه العقيدي[7].
كما أن قدرة المجموعات المحيطة بصانع القرار من المستشارين المقربين منه في تحليل الأزمات بشكل منطقي كامل تتأثر بشكل مباشر بالنمط العقيدي لصانع القرار. وبالتالي فإن مثل هذا النمط لا يمنع فقط صاحب القرار من رؤية الشجرة في وسط الغابة، بل يمنع بشكل مباشر مرؤوسيه ومستشاريه من إسداء النصائح الضرورية لاتخاذ قرارات مصيرية، خاصة بالحرب والسلام.
وتضرب الأستاذة مارجريت هرمان، في دراسة حديثة لها خاصة بالزعماء السياسيين، مثلا على ذلك بالرئيس الأمريكي السابق (جونسون). وكيف أن المجموعة المحيطة به (مجموعة عمل غداء الثلاثاء)، لم تكن تجرؤ على إسدائه النصائح الضرورية الخاصة بوقف الحرب في فيتنام. كما أن نفس المجموعة حاولت حجب الرئيس عن تطورات سلبية مهمة كانت تحدث في الرأي العام المحلي ضد سير الحرب، وتكاليفها، وحتى وقت متأخر من فترة رئاسته [8].
وكذلك فإن الزعماء السياسيين ليسوا فقط أسرى لنسقهم العقيدي، ولحدود مداركهم السياسية والمعرفية، بل قد يكونون أسرى لثقافة سياسية مسيطرة على أفراد الشعب الذي يقودونه، ويديرون دفة سفينه. فخلال أزمة التهديدات العراقية باحتلال دولة الكويت عام 1990م، كان معظم الزعماء والعامة في العالم العربي تحت ثقافة سياسية تقول بأنه لا يمكن لزعيم سياسي عربي أن يقوم بغزو دولة جارة له، بل إن الحرب العربية لم تكن إلا حروبا حدودية في الغالب. لذا فقد جاءت الحرب كهزة عميقة مفاجئة لمعتقدات قومية راسخة في أذهان العرب.
وهكذا فمثل هذا المدخل يميل إلى محاولة تحليل الهياكل المعرفية والإدراكية لصانع القرار. وأول من أثار اهتمام الباحثين إلى أهمية الأخذ بالمسائل الإدراكية هو الأستاذ روبرت جيرفيس، وتبعه آخرون مثل جون فاسكويز، ويوين فونج خونج، ومارجريت هرمان وشالز كيجلي وغيرهم [9].

4- مدخل المنفعة الحدية للحرب عند دومسكيتا
اهتم الأستاذ (بروس بوينو دومسكيتا) بدراسة قرارات الحرب من مدخل عقلاني بحت سماه مدخل المنفعة الحدية للحرب. وقد استثمر دومسكيتا وطلابه جزءا كبيرا من حياتهم الأكاديمية والعملية لدراسة الحرب من خلال هذا المنظور[10].
وبالرغم من التشابه الكبير بين مدخل دومسكيتا والمدخل الأول الموسوم بالمدخل العقلاني في الحرب، إلا أن دومسكيتا قد بدأ جهده العملي في دراسة التحالفات السياسية والعسكرية وأثرها على قرار اتخاذ الحرب. وفي دراستنا لحرب تحرير الكويت، نجد أن البعد التحالفي في الحرب يلعب الدور الأسمى في تحديد نشوب الحرب من عدمها.
وفي كتاباته اللاحقة، خاصة في كتابه (الانخداع بالحرب) طور (دومسكيتا) نظرية صنع القرار في الحرب لتأخذ سمة نظرية جزئية للمنفعة تأخذ طابع ما يسميه المنفعة المتوقعة لصاحب قرار الحرب، وتعتمد على معادلة ذات أطراف ثلاثة هي:
المنفعة المتوقعة من قرار زعيم دولة (أ) لبدء الحرب =
المنفعة الآنية لـ (أ) × (درجة احتمال نجاح أ) + المنفعة الآنية
لـ (ب) × (درجة احتمال نجاح ب) + ثابت [11].
وقد طور دومسكيتا من نظريته وفرضياته وجعل منها نظرية جزئية في ضوء الانتقادات المتعددة التي تعرضت له هذه النظرية. وقد حاول هذا الباحث أن يقترح بعض التعديلات على نظرية دومسكيتا في اتخاذ قرار الحرب، ويربط معادلته لمعامل البعد الإدراكي للمخاطر لدى كلا الزعيمين، وبحيث يتناسب هذا البعد الإداركي سلبيا مع كل من المنفعة الآنية واحتمال نشوب الحرب، لدى كلا الزعيمين. كما طبق هذا الباحث نموذج دومسكيتا بنجاح على حالة نشوب الحرب بين العراق وإيران عام 1980م [12].
ثانيا: صنع القرار واتخاذه
يطرح كل من محمد سيد سليم في دراسته القيمة عن قرار تأميم قناة السويس، وكذلك وليد خدوري في دراسته عن اتخاذ قرار وقف الصادرات النفطية العربية عن الولايات المتحدة عام 1973م، ضرورة النظر إلى مسألة صنع القرار في الوطن العربي على أنها عملية "اتخاذ" للقرار، أكثر من صنع لذلك القرار[13].
ومن هنا فإن الدور المحوري الذي يلعبه زعيم الدولة هو دور قيادي لا يمكن أن يوازي بأي حال الدور الذي يعلبه أي سياسي آخر داخل دولته. ومع هذا فإن الزعيم يتشاور مع مجموعة اتخاذ القرار، وهو يكلف الجهات العسكرية والسياسية والإدارية، والقانونية بجمع المعلومات المطلوب دراستها، وتحاليل الاحتمالات المتعددة، وعواقبها وتأثيراتها. ومع أن قرارات الزعيم السياسي تحكمها قواعد وحدود معينة داخلية وخارجية، إلا أنه الشخص الوحيد الذي يأخذ على عاتقه اتخاذ القرارات المصيرية ومنها قرار الحرب، بصفته المسؤول الأول عن حماية دولته وسلامته الداخلية والخارجية.
وهكذا فإن الإهمال التقليدي لدور الزعيم السياسي، حتى في البلدان الديمقراطية، والنظر إليه كجزء من آلة سياسية ضخمة تدير الدولة وتتخذ القرارات المصيرية منها وغير المصيرية، قد أصبح اليوم بحاجة إلى تعديل جوهري، يأخذ بالنمط الإدراكي والمعرفي والعقلاني للزعيم السياسي كمسؤول أول، ولو في الأقل في مجال السياسة الخارجية لبلده.
كما يبدو لهذا المحلل أن قرارات الحرب، خاصة الدفاعية منها، يجب النظر إليها من مدخلين متوازيين في آن واحد، الأول مدخل إدارة الأزمات، والثاني مدخل دراسة الحرب. ومع إدراكنا أن هناك إرهاصات سلوكية معينة تسبق انفجار الأزمات، ونشوب الحروب، إلا أن هناك جزءا يسيرا من عدم اليقين الذي يشوب اليوم الأول لحال حدوث حرب، أو عدوان ، مثلما حدث في حال هجوم القوات العراقية على الكويت في الثاني من أغسطس عام 1990م.
ويمكننا والحال كذلك أن نرسم مسارا لرد فعل الدولة التي تتعرض للعدوان. ففي اليوم الأول وربما اليوم الثاني يسيطر على صانع القرار في الدولة الذهول وعدم اليقين من هول هذه الصدمة. ولقد شهدت حالات صدمة مماثلة لما حدث في أعقاب هجوم العراق على الكويت. فبعد هجوم القوات الألمانية واختراقها لخطوط القوات الروسية عام 1941م، وجدنا هناك نوعا من الصدمة، ولجأ الزعيم السوفييتي ستالين إلى عزل نفسه لعدة أيام بعيدا عن أقرب وزرائه ومستشاريه.
وفي عام 1980م، حينما اجتازت القوات العراقية لحدود بلادها مع إيران، لجأ الإمام الخميني إلى خلوه لمدة يومين ليتأمل مصير الأحداث بعيدا عن أقرب أعوانه ومستشاريه. ومثل هذه الصدمة يتبعها مرحلة التعامل الآني والمباشر مع الأزمة (في هذه الحالة الهجوم العسكري لقوات معادية). ويحاول الزعيم السياسي تقييم حجم الخطر المحيق بدولته وقواته العسكرية. ويحاول تبني عدد من البدائل الخاصة بإدارة الأزمة والبحث عن حلفاء عسكريين مساندين، واحتواء الملمة بطرق دبلوماسية، في محاولة قوية لوضع الأزمة أو الهجوم في مجال محدود يمكن حصره ومكافحته من قبل القوات المسلحة للدولة المتعرضة للغزو، أو لقوات حليفة أخرى. وليتبعه في مراحل أخرى قرارات التحرير، وبعدئذ لا يصبح هناك أي خيار آخر أما الزعيم