بيئة الإدارة

بيئة الإدارة
Environment of Management

أهداف الفصل
يهدف هذا الفصل إلى تحقيق التالي:
1- إظهار أهمية البيئة المحيطة بالإدارة بمختلف عناصرها وكيفية تأثيرها على السلوك الإداري.
2- تعميق معنى البيئة و مفهومها و علاقتها بالعمل الإداري.
3- ربط الدارس بالبيئة الفلسطينية من خلال التعرف على عناصر بيئة الإدارة في فلسطين و مدى اهتمام المدير الفلسطيني بالبيئة المحيطة في ممارساته الإدارية.
4- توضيح فكرة العمل الإداري كنظام متكامل و متفاعل مع البيئة المحيطة.
5- إظهار أهم المشاكل التي يمكن أن تترتب عن إهمال العوامل البيئية على العمل الإداري.

محتويات الفصل
يتكون هذا الفصل من المباحث التالية: 1) ما هو المقصود ببيئة الإدارة، 2) عناصر بيئة الإدارة، 3) الإدارة و الفروق الثقافية، 4) الممارسات الإدارية في قطاع غزة، 5) القيم و الأخلاقيات الإدارية، 6) حالة.

المبحث الأول
المقصود ببيئة الإدارة

هي كل ما يحيط بالإدارة من مؤسسات و أفراد و عوامل إنتاج و أي تجمعات تؤثر على الإدارة بشكل مباشر أو غير مباشر. و للإدارة القدرة على التأثير و التحكم في بعض هذه العوامل دون غيرها.
مثال على ذلك: على إدارة مصنع العودة في غزه أن تتفاعل مع الموظفين و الآلات و المنافسين. و تكون لادارة المصنع القدرة على التحكم في الموظفين العاملين لديها و التأثير عليهم من خلال التحفيز والتدريب و غير ذلك، و من ناحية أخرى ليس لديها القدرة في التأثير على السياسة العامة للدولة و المتعلقة بالضرائب و الجمارك مثلاً فالإدارة نظام مفتوح Open System يتعامل مع مناخ مكون من مجموعة من العوامل و المتغيرات المتداخلة مع بعضها. و لا يمكن فصل الإدارة عن محيطها الذي تعمل فيه. فلا يمكن تجاهل العوامل السياسية، الاجتماعية، التشريعية مثلا. و تظل الإدارة في حالة توازن و تحقق أهدافها طالما أنها تتعاطى مع البيئة المحيطة بمختلف عناصرها . فإذا حدث تغير في أي من هذه المتغيرات يختل توازن النظام الإداري، و لا بد أن تتخذ الإدارة خطوات مناسبة تتناسب و التغيرات البيئية المحيطة من أجل تحقيق أهدافها.
مثال:
توصلت مجموعة من الشركات العالمية إلى تطوير الآلات التي تستخدم في صناعة السكاكر، بحيث أصبح بالإمكان عند استخدام هذه الآلات أن تتحقق زيادة في الإنتاج، و تخفيض في التكاليف، و ضبط أفضل للجودة. إن هذا الاكتشاف هو عامل مهدد لمصانع السكاكر طالما أنها لم تأخذ هذا التطور بعين الاعتبار. إن استخدام المنافسين لهذه التكنولوجيا الجديدة و بقاء بعض المصانع على التكنولوجيا القديمة قد يؤدي إلى ضعف القدرة التنافسية لهذه المصانع و بالتالي خروجهم من السوق. فلكي تستعيد إدارة مصانع السكاكر التوازن لا بد أن تعمل التالي:
شراء الآلات الجديدة و استخدامها في العملية الإنتاجية و هذا يتطلب توفير التمويل اللازم و إيجاد الطاقم المدرب القادر على استخدام التكنولوجيا الجديدة.
في حالة عدم إدخال الآلات الجديدة، الإدارة مضطرة أن تغير أهدافها المتعلقة بالإنتاج و الربحية لأن المعطيات الجديدة قد تؤثر سلبا على أرباح الشركة و حجم الإنتاج.
كذلك تكون الإدارة مضطرة إلى التعديل في الموارد مثل التخفيض في حجم مشترياتها من المواد الخام، تخفيض عدد الموظفين، تخفيض الطاقة المستهلكة بما يتناسب مع واقعها الجديد.
إن التعديل في كل أو بعض عناصر النظام الإداري هو الأسلوب الأنسب لتحقيق التوازن المرغوب في النظام الإداري للمنظمة.
و إن نجاح الإدارة في تحقيق أهدافها يتوقف على التجانس و التوافق بينها و بين المناخ المحيط. فالإدارة نظام يتكامل ذاتيا و يتفاعل مع البيئة المحيطة.

المبحث الثاني
عناصر بيئة الإدارة
قبل أن نسوق العناصر البيئية للإدارة و أهميتها دعنا نسوق قائد الطائرة كمثال. فهو قبل الطيران يجب أن يقيم البيئة الداخلية للطائرة و تتمثل في مدى صلاحية الطائرة للطيران، توفر طاقم الطائرة المناسب، فحص الوقود و غير ذلك من الأمور الفنية و الميكانيكية الخاصة بالطائرة. أما البيئة الخارجية للطائرة تتمثل في التعرف على أحوال الطقس، معرفة المسافة من نقطة الإقلاع إلى نقطة الهبوط و غيرها من النواحي الإجرائية و القانونية. إذا كانت تقديرات الطيار دقيقة فيما يتعلق بجميع النواحي السابقة تنجح الرحلة. أما إذا كانت التقديرات غير دقيقة فان فشل الرحلة أو حتى تحطم الطائرة يصبح أمرا محققا. إن موقف الإدارة للمنشاة تشبه موقف الطيار. إن سوء تقييم وفهم عناصر بيئة الإدارة يودي بحياة التنظيم لا محالة.

تنقسم بيئة الإدارة إلى مجموعتين:
1- البيئة الداخلية
2- البيئة الخارجية

شكل رقم (7-1) أهم العناصر البيئية التي تتفاعل معها الإدارة و تتأثر بها






المجموعة الأولى: بيئة الإدارة الداخلية
و تتمثل في مجموعة العناصر البشرية و المادية و المعنوية الموجودة داخل المنشاة و التي تتفاعل فيما بينها في سبيل تحقيق الإنتاج الذي تتقدم به المنشاة إلى السوق، و تعمل على إنجاز الأهداف التي جاءت من أجلها . و للإدارة القدرة على التحكم في البيئة الداخلية. و تمثل البيئة الداخلية المستوى الحضاري و الثقافي للمنظمة.
و يمكن تعريفها بأنها كل ما تتمتع به المنشاة من إمكانيات و قدرات توظفها في تحقيق أهدافها. و للإدارة القدرة على التحكم في عناصر البيئة الداخلية.
و تضم بيئة الإدارة الداخلية العديد من العناصر أهمها ما يلي: 1) حجم المنظمة، 2) طبيعة الملكية القانونية، 3) عمر المنظمة، 4) فلسفة الإدارة، 5) أنواع الصناعات، 6) المستويات المختلفة في المنظمة.

1- حجم المنظمة
يتحدد حجم المنظمة من خلال التعرف على عدد العاملين في المنظمة، أو حجم راس المال، أو المبيعات، أو من خلال أخذ معيار مركب يمثل جميع هذه المعايير. يمكن تصنيف الشركات إلى صغيرة و متوسطة و كبيرة الحجم. تتصف إدارة المنظمة الصغيرة بالبساطة و عدم التعقيد في هيكلها التنظيمي و في أسلوب إدارتها. و المنظمات الصغيرة الحجم عادة تنتج عدد محدود من السلع و تقل فيها المستويات الإدارية، كما أن درجة التخصص فيها لا تكون عالية. فتجد المدير أو المالك يقوم بمهام متعددة قد تشمل تسويق و إدارة و إنتاج.
2- طبيعة الملكية القانونية
يمكن تقسيم الشركات وفقا لنوع ملكيتها إلى ثلاث أنواع:
أولا: شركات الأفراد: و هي منظمات تكون مملوكة لشخص واحد عادة يديرها بنفسه. و هذا النوع من الشركات ينتشر بكثرة في فلسطين مثل محال البقالة و في الخدمات و المهن التجارية.
و من خصائصها:
1- تمركز السلطات في يد شخص واحد عادة يكون المالك، و يكون مسئول بالكامل عن كامل قراراته.
2- يكون لدى المالك الحافز الشخصي للبذل و العطاء و العمل ساعات طويلة من أجل إنجاح المشروع، حيث أن هذا يعتبر نجاحا شخصيا له.
3- تتصف عملية اتخاذ القرارات بالسرعة و قله البيروقراطية لأن المدير هو صاحب القرار و هو غير ملزم باستشارة أحد عند اتخاذ قرار إداري ما.
و من عيوب شركات الأفراد ما يلي:
1- ضعف إمكانياتها المادية و صغر حجم راس مالها و ذلك لاعتمادها على شخص واحد.
2- المالك مسئول مسئولية تضامنية عن جميع عن التزامات الشركة، حيث لا يوجد الفصل بين الشخصية القانونية للشركة و شخص مالكها.
3- فترة حياة الشركة محدودة بحياة مالكها.
ثانيا: شركات التضامن: و تكون مملوكة لشخصين أكثر. و عادة ينص في عقد تأسيسها على نسبة المساهمين في راس المال، نوع العمل، أسس توزيع الربح و الخسارة، سلطة كل شريك و مسئولياته. إن معظم شركات التضامن في فلسطين هي مملوكة للأسرة family-owned كأن تكون مملوكة للأب و أولاده أو الأخوة مثلا.
و من مميزاتها:
1- زيادة قدرتها المالية لاعتمادها على أكثر من فرد واحد في التمويل.
2- هناك تنوع في الخبرات الإدارية.
و من عيوبها:
1- المسئولية التضامنية و المشتركة للملاك عن ديون الشركة و التزاماتها.
2- عدم وضوح توزيع الصلاحيات لدى الشركاء.
3- تصفية الشركة و حلها تكون بانسحاب أو وفاة أحد الشركاء.
4- ارتباطات و التزامات أحد الشركاء تكون ملزمة للآخرين.

ثالثا: الشركات المساهمة: و قد تكون شركات مساهمة خصوصية حيث يكون باب المساهمة فيها مقفل و محصور في عدد محدود من الأفراد، أو شركات مساهمة عامة يسمح بإصدار أسهم و الاكتتاب فيها من قبل الجمهور.
و من أهم خصائص هذه الشركات ما يلي:
1- للشركة شخصية اعتبارية مستقلة عن شخصية مالكيها، يمكن لها أن تقاضي و تتقاضى كشخص قانوني مستقل. كما أن التزامات الشركاء في حالة خسارة الشركة تكون فقط بقيمة مشاركتهم في راس المال.
2- يمكن أن تمتد حياة الشركة لفترة زمنية طويلة، فحياتها لا ترتبط بحياة مالكيها.
3- لا تعتمد الشركة على الملاك فقط كمصدر للإدارة أن الإنتاج و بالتالي قدرتها على توفير المهارات و الكفاءات في مختلف الأعمال تكون أكبر.
4- لدى الشركة قدرات مالية كبيرة و ذلك لتعدد الشركاء. كذلك للشركة مركز مالي جيد و هذا يعزز من قدرتها على الاقتراض.
أما أهم العيوب فهي كالآتي:
1- تتصف عملياتها بالبيروقراطية و طول إجراءات اتخاذ القرار و هذا قد يؤدي إلى إضاعة فرص في الاستثمار و التسويق تحتاج إلى سرعة البث فيها.
2- تعقيد الهيكل التنظيمي للشركة و عدم وضوح الصلاحيات في الكثير من الحالات. و هذا يبدو جليا للعيان في الشركات المساهمة الفلسطينية المحدودة، حيث أن العديد من هذه الشركات صفيت بسبب عدم القدرة على توزيع الأدوار بين الشركاء و انعدام روح العمل الجماعي.

3- عمر المنظمة
الشركات الحديثة النشأة تكون ذات تجربة محدودة و غير متمرسة بما فيه الكفاية في الإدارة، و هي لم تستقر بعد بدقة في أهدافها و اتجاهاتها. أما الشركات القديمة فتكون أهدافها قد حددت بدقة و طاقمها الإداري له رؤيا واضحة و صلاحيات محددة و هذا يساعد في عمليات الضبط و المراقبة بصورة أفضل.
4- فلسفة الإدارة
يقصد بفلسفة الإدارة قناعتها و مواقفها تجاه المتغيرات و عوامل الإنتاج و أساليب الإدارة. و من أهم عناصر هذه الفلسفة ما يلي:
1- الاقتناع بأهمية المناخ المحيط بالإدارة و استحداث أساليب للتعامل مع مكوناته.
2- السعي إلى استيعاب التكنولوجيا الحديثة و الإيمان بأهميتها في تعزيز القدرة التنافسية للشركة.
3- الاستخدام الذكي لتكنولوجيا المعلومات و إعادة رسم و هيكلة التنظيمات و الأساليب الإدارية وفقا لذلك.
4- الاعتراف بمفهوم الجودة الشاملة كمفهوم شامل يغطي كافة نواحي العمل الإداري.
5- ضرورة إدراك أن العالم وحدة واحدة منفتح على بعضة البعض، و يجب الخروج من الحيز الإقليمي في التعامل إلى الحيز العالمي.
6- إدراك أهمية العميل و الإيمان بأنه دائما على حق و يجب السعي دائما إلى إشباع حاجاته و رغباته.
7- الاهتمام بأهمية العنصر البشري للمنظمة و ضرورة النظر إليه كأصل و ليس كتكلفة.
إن قناعات الإدارة و موقفها تجاه هذه العناصر السالفة الذكر تؤثر بالتأكيد في أساليبها و ممارساتها الإدارية.
5- أنواع الصناعات
تؤثر نوعية الصناعة في نوعية الأنشطة و الأعمال الداخلية فيها. فقد تكون الصناعات استخراجيه، تحويلية، صناعات يدوية، تجميعية، صناعات الخدمات. فالهيكل التنظيمي و تفويض السلطات و طريقة اتخاذ القرارات تختلف في هذه الصناعات و ذلك لاختلاف أهدافها و الأنشطة التي تقوم بها. فقد تكون بعض هذه الصناعات كثيفة رأس المال و قد تكون كثيفة العمالة و هكذا.

6- المستويات المختلفة في المنظمة
تنقسم المستويات الإدارية في المنظمات إلى ثلاث مستويات: 1) الإدارة العليا، 2) الإدارة الوسطى، 3) الإدارة الدنيا.

أولا: الإدارة العليا
و هي تمثل قمة الهرم في التنظيم و مسئولياتها وضع السياسات الرئيسة للمنظمة، و تحديد الأهداف العامة للمنظمة، و إعداد الخطط الاستراتيجية، و تقديم القيادة السليمة للمنشأة.
ثانيا: الإدارة الوسطى
تقوم هذه الإدارة بوضع السياسات التنفيذية الخاصة بالمشاكل و الأمور اليومية، و هذا يتطلب الانسجام و التنسيق بين مستويات التنفيذ في أقسام المنظمة. و تمثل الإدارة الوسطى دور حلقة الوصل بين الإدارة العليا و الإدارة الدنيا. فلا بد ان تترجم الخطط طويلة الأجل المعدة من قبل الإدارة العليا إلى خطط متوسطة المدى تعدها الإدارة الوسطى و تنفذها الإدارة الدنيا.
ثالثا: الإدارة الدنيا (التنفيذية)
تقوم بمراقبة التنفيذ اليومي لأعمال الشركة من إنتاج و تسويق أو تخليص أمور روتينية. و يتم الوصول على مستوى هذه الإدارة إلى أكثر الأمور تفصيلا من حيث إجراءات العمل. فلا بد أن تترجم الخطط متوسطة المدى إلى خطط تفصيلية قصيرة المدى. و يكون المديرين هنا منهمكين أكثر في الأعمال الروتينية.
كلما اتجهنا في الهيكل التنظيمي إلى أعلى كلما قل الاهتمام بالأمور الروتينية و التنفيذية و زاد الاهتمام و التركيز على القضايا الاستراتيجية. بينما تهتم المستويات الدنيا في التنظيم في القضايا الروتينية و التنفيذية و هذا بالتأكيد ينعكس على المهارات المطلوبة.

المجموعة الثانية: بيئة الإدارة الخارجية
و هي كل ما يحيط بالمنشاة من مؤسسات و كيانات تؤثر على عملها بشكل مباشر أو غير مباشر. و تنقسم البيئة الخارجية للإدارة إلى البيئة العامة General Environment و بيئة النشاط Task Environment.

أولا: البيئة العامة General Environment
تمثل البيئة العامة جميع العوامل و القوى الخارجية التي تؤثر في المنظمة. و التأثير قد يكون مباشر أو غير مباشر. و يمكن حصر البيئة العامة في خمس قوى متميزة و هي: 1) العوامل السياسية و القانونية، 2) النظام الاقتصادي، 3) البيئة العالمية، 4) البيئة التكنولوجية، 5) الثقافة الاجتماعية.
1- العوامل السياسية و القانونية
و هي القوى و العوامل المرتبطة بالنظام السياسي السائد في البلد، هل هو نظام ديمقراطي قائم على التعددية السياسية و حقوق الإنسان، أم نظام متسلط لا يوجد فيه حرية فكرية. كذلك مدى توفر الاستقرار السياسي يؤثر على العملية الإدارية بأكملها. فلو أخذنا الواقع الفلسطيني على سبيل المثال لوجدنا أن قمة أهداف الشركات الفلسطينية في ظل انتفاضة الأقصى هو البحث عن سبل البقاء و الصمود و ليس تعظيم الربحية كما هو الحال في الدول المستقرة. إن ثقافة الصمود و البقاء& Steadfastness Survivability هي المسيطرة على السلوك الإداري للشركات في فلسطين.
كذلك تتأثر إدارة الشركات حجم التدخل الحكومي في الاقتصاد و دور الحكومة في الاستثمار، و مدى وجود الشفافية في معاملة الحكومة للقطاع الخاص، و هل تعطى فرص متكافئة للقطاع الخاص أم لا. فهناك بعض الدول على سبيل المثال لا تسمح للمستثمر الأجنبي بالاستثمار إلا بالمشاركة مع مستثمر وطني. أما في فلسطين فالقانون الفلسطيني لتشجيع الاستثمار يساوي بين المستثمر الفلسطيني و الأجنبي في الفرص و الحوافز، و يمكن للمستثمر الأجنبي أن يستثمر و يمتلك المشروع بالكامل.
2- النظام الاقتصادي
النظام الاقتصادي السائد في البلد سواء أكان نظام يقوم على اقتصاد السوق و حرية التجارة، أم نظام يقيد الملكية و يفرض قيود على عمليات الاستيراد من الخارج. بالتأكيد أي من هذه السمات تؤثر على الشركات العاملة في البلد. كذلك الأداء الاقتصادي للدولة يؤثر على القرارات الإدارية للشركات. مدى وجود انكماش اقتصادي أم نمو، العجز في الميزان التجاري، معدلات التضخم أو الانكماش، الدخل القومي و غيرها من المؤشرات الاقتصادية كلها تؤثر على السلوك الإداري. على سبيل المثال، في فترات التضخم تضطر المنظمات إلى دفع نفقات أكبر لمدخلاتها، أما في مرحلة النمو الاقتصادي، فان معدل هذا النمو هو العامل المحدد لحجم الطلب على منتجات المنظمة. و تؤثر معدلات الفائدة في تحديد تكلفة الأموال للمنظمة، "كم تدفع في سبيل الحصول على الأموال اللازمة". كذلك تؤثر معدلات البطالة على مدى توفر العدد الكافي من الموظفين للشركة، فإذا كان معدل البطالة مرتفعا ، فمعنى ذلك أن المنشاة يكون لديها القدرة على إيجاد موظفين بصورة سهلة و أجور منخفضة، بخلاف لو كان معدل البطالة منخفضا، فهنا تكون المنظمة مجبرة على دفع أجورا أعلى لتشغيل العمالة المناسبة.
3- البيئة العالمية
كما ذكرنا سابقا لم تعد الشركات تعمل في بيئة مغلقة محمية من المنافسة القادمة عبر الحدود cross-boarders competition . على سبيل المثال، لم يعد مصنع العودة للبسكويت في غزة ينافس المنتج المحلي أو الإسرائيلي فقط، بل لا بد أن يأخذ في الاعتبار المنتجات المنافسة القادمة من مصر و تركيا و غيرها من الدول. إن القوى العالمية المتمثلة في التطور الهائل على صعيد الاتصالات و تكنولوجيا المعلومات و التجارة الإلكترونية و العولمة تؤثر على العديد من النواحي مثل الأسعار، و مستوى الجودة، أنماط الإنتاج و الاستهلاك. فلا بد للشركات أن تأخذ بعين الاعتبار المتغيرات العالمية، و على الإدارة أن تفكر عالميا و تتصرف وفقا لحاجة البيئة المحلية Think Local and Act Global . لقد استفادت شركة نستله من الأسواق المفتوحة و أدركت منذ زمن بعيد أن سويسرا البلد الذي تعمل فيه صغير و لا يمكن أن يكون سوقا كافية، و من ثم أصبحت من أوائل الشركات متعددة الجنسيات.

4- البيئة التكنولوجية
يعتبر المستوى التكنولوجي السائد و التطورات المتتالية على الصعيد التكنولوجي من العوامل المهمة و المؤثرة على السلوك الإداري للمنظمة. فالقوى التكنولوجية تؤثر في قرارات الإدارة الاستثمارية. إن معدل التغير التكنولوجي في مجال الكمبيوتر و استخداماته في عملية صنع القرارات و نظم المعلومات و نظم الإنتاج أحدث تغييرات جذرية في أماكن العمل. إن استخدام نظم الإنتاج الآلية مكن من إنتاج منتجات بكميات كبيرة و بتكاليف أقل و مستوى جودة مرتفع و بعدد قليل من الموظفين.
5- الثقافة الاجتماعية
لا تنشأ المنظمة و تنمو في فراغ بل هي كائن حي لا تنعزل عن المجتمع الذي توجد فيه، فالمنظمة تؤثر و تتأثر بمجتمعها. و العاملون فيها ما هم إلا جزء من هذا المجتمع يكونون معه قيمة و معاييره التي تحدد نمط سلوكهم في المنظمة. إن طبيعة ثقافة المجتمع تؤثر في سلوكيات المنظمة و إدارتها سواء أكانت بشكل إيجابي أم سلبي.

تتكون ثقافة المجتمع من القيم و المعايير السلوكية و العادات و المعتقدات الدينية و القيم المختلفة، مثل تقدير الحرية الفردية و احترام الوالدين و تقدير الكبير و غير ذلك. كل هذه القيم تنتقل إلى الفرد و ترسخ في ذهنه و تؤثر على سلوكه عن طريق العائلة و المدرسة و الأصدقاء و المسجد و وسائل الإعلام.
تختلف الثقافات من مجتمع إلى آخر و من وقت لآخر بل أنها في المجتمع الواحد تتفاوت بين المدينة و القرية و الأغنياء و الفقراء و المتدينون و العلمانيون مثلا.
الفرد لا يستطيع أن يكتشف طبيعة عاداته و هل هي مختلفة عن عادات الآخرين إلا من خلال الاحتكاك بالآخرين. عادة يسود الاعتقاد عند الكثيرين أن عاداتهم هي أفضل العادات و أن المجتمعات الأخرى لا بد أن تتشبه بهم. و لكن الصحيح هو، لا يستطيع أن يجزم أن ثقافته أفضل من ثقافات الآخرين. فهناك بالتأكيد تتميز كل ثقافة بقيم في بعض النواحي أفضل من غيرها. فعند العرب القيم الدينة، و عند الغرب عنصر الوقت و الدقة في المواعيد.
و لثقافة الفرد تأثير مؤكد على نمط الإدارة التي يتبناها في المنظمة. فالإدارة ما هي إلا نمط من أنماط السلوك الإنساني بما ينطوي علية من إشراف و توجيه و قيادة يختلف من شخص لآخر.
و بالرغم من اختلاف نظم و أساليب الإدارة من منظمة لأخرى و من مجتمع لآخر، إلا أن وظائف الإدارة متماثلة في قواعدها العامة و الاختلاف يكون في التطبيق فقط. سوف يتم التطرق إلى الثقافة و أثرها على الإدارة و ذلك بمزيد من التفصيل لاحقا.

ثانيا: بيئة النشاط Task Environment
تمثل بيئة النشاط أهمية خاصة للمنشاة، وهي جزء من بيئة الإدارة الخارجية. و تتكون من العناصر البيئية ذات التأثير على المنظمة. و تتكون بيئة العمل من العناصر التالية: 1) اتجاهات الصناعة التي تنتمي إليها المنشاة، 2) الوضع التنافسي في السوق، 3) العملاء، 4) النقابات، 5) الموردون، 6) الشركاء.

1- اتجاهات الصناعة التي تنتمي إليها الشركة
يقصد بذلك، الصناعة أو المجال المتخصص الذي تنتمي إليها الشركة مثل قطاع الصناعات الغذائية، الأدوية، القطاع السياحي و هكذا. الاتجاه العام للصناعة يتعلق، بحالة النمو و الازدهار أو الانكماش في حركة الصناعي الذي تنتمي إلية الصناعة ، معدلات نمو الطلب على مختلف السلع و الخدمات، أداء الشركات المختلفة، معدلات إنشاء شركات جديدة، متوسط أسعار الأسهم، الأرباح و الخسائر التي تحققها الشركات المختلفة، معدلات الفشل في السوق. إن التغيرات الحاصلة في حجم و حركة التعامل في السوق المحلى و من ثم التنبؤ بالاتجاهات المستقبلية لها و مدى ما تحمله من فرص و مخاطر للمنشاة يؤثر على قراراتها الإدارية.
2- الوضع التنافسي في السوق
و تشمل التعرف على المركز التنافسي للمنافسين العاملين في نفس الصناعة و في نفس السوق بهدف تحديدهم و التعرف على ممارستهم و أساليبهم. كل هذا يفيد الإدارة في التعرف على حصتها السوقية و مدى تأثير المنافسين على أداء الشركة.
أهم العوامل التي يشملها تحليل المنافسة ما يلي:
1- تحديد الحجم النسبي للمنافسين، و يشمل حجم المبيعات، الإنتاج، تنوع الإنتاج الإمكانات المالية و غيرها.
2- الشرائح السوقية الموجودة مثل تقسيم المجتمع إلى متعلمين و غير متعلمين، كبار و صغار.
3- الخطط و البرامج و الاستراتيجيات المطبقة من قبل المنافسين.
4- معرفة مصادر التفوق النسبي للمنافسين. فقد يكون التفوق في السعر، الجودة، خدمات ما بعد البيع.

3- العملاء
هم الأفراد أو الشركات أو الجماعات التي تشتري السلع أو الخدمات التي تنتجها المنظمة. و قد يكون العميل بالنسبة للمنظمة المستهلك النهائي، و هو الشخص الذي يستعمل السلعة أو الخدمة. و في بعض المنظمات يكون العميل هو الموزع أو الوكيل. أمثلة على ذلك، مطعم الوجبات السريعة ماكدونالد حيث يبيع مباشرة إلى المستهلك النهائي. أما شركة كوكاكولا فهي لا تبيع منتجاتها مباشرة إلى المستهلك النهائي بل من محلات السوبر ماركت أو المطاعم أو البقالات الصغيرة و غير ذلك.
و يمثل العملاء أحد القوى الرئيسة التي تؤثر على نجاح المنشأة أو فشلها. حيث لم تعد الشركات الحديثة تسعى إلى بيع ما يمكن إنتاجه، بل تنتج ما يمكن بيعة. فلا بد للشركة أن تعي حاجات المستهلك جيدا ثم تعمل على إشباعها.
4- النقابات
تمثل النقابات العمالية جزءا هاما من بيئة نشاط المنظمة. و تمثل النقابة تنظيم عمالي مهمته الأساسية الدفاع عن حقوق العاملين المتمثلة في الأجور، المعاملة اللائقة من قبل الإدارة، الحماية من الطرد الغير عادل و غير ذلك. فلو عرفنا أن الأجور تمثل أكثر من 60% من التكلفة الكلية للمنشاة، فمعنى ذلك أن قوة النقابة في المساومة مع المنظمة لا يمكن تجاهلها. و تحاول المنظمات جاهدة إغراء العاملين و إقناعهم بشتى الطرق بعدم تنظيم نقابات و ذلك من أجل إعطاءها مرونة أكبر في تعاملها مع العاملين فيها.

5- الموردون
يمثل الموردون المنظمات و الأفراد الذين يزودون المنظمة باحتياجاتها من المدخلات. على سبيل المثال، قد يحصل مطعم شعفوط في غزة على الخبز من شركة الأمل للمخابز، و قد تحصل شركة النصر للمقاولات على البويات من شركة أبو زيد للتجارة و المقاولات. ان أسعار التوريدات، و مدى التزام المورد، و جداول التسليم، و شروط الدفع، و مستوى الجودة، كل ذلك يعد من الاعتبارات الهامة التي تؤخذ في الحسبان في إدارة المنشاة.

6- الشركاء و التحالفات
تلجأ العديد من الشركات إلى التحالف مع شركات أخرى منافسة، و هذا يعود إلى عوامل عدة و منها: 1) التحالف يؤدي إلى تكوين شركات ذات ثقل كبير في السوق يعزز و يقوي قدرتها التنافسية، 2) تقليل حدة المنافسة بينهما و اقتسام كلا من المخاطر و الأرباح. أمثلة على ذلك، تملك شركة IBM أكثر من أربعين مشروعا مشتركا مع شركات أخرى، تعاون شركة شيفرولية الأمريكية مع شركة تويوتا اليابانية في مشروع مشترك لإنتاج السيارة شيفرولية لوميناس، و السيارة تويوتا كامريس. إن وجود شركاء للمنظمة يحتم على إدارتها أخذ ذلك بعين الاعتبار عند تحديد أهدافها و رسم خططها.
* مثال تطبيقي: مصنع باطون في فلسطين و علاقته ببيئته الداخلية و الخارجية
يمكن تصنيف بيئة الإدارة في هذا المصنع إلى مجموعتين:
المجموعة الأولى: البيئة الداخلية للمصنع و تشمل:
1- جميع الموظفين و الإداريين العاملين في المصنع، أمثال السائقين، المهندسين، المحاسب، مدير التسويق.
2- المعدات و هي سيارات نقل المواد الخام، خلاطات، بلدوزر، أجهزة الكمبيوتر، و مضخة الباطون.
3- المواد الخام هي الاسمنت، الحصمة، المضافات للخرسانة، الوقود و المحروقات.
4- المباني و الأثاث.
5- الهيكل التنظيمي للمصنع و الذي يوضح من مسئول أمام من، من يكتب لمن، السلطة و المسئولية لكل موظف في المصنع، كيفية التصرف في حالة حدوث مشكلة ما. و يعتبر الهيكل التنظيمي الذي يجسد من خلال الخريطة التنظيمية مهم جدا لأي منشاة لأنه يساعد في ترتيب عناصر الإنتاج بالصورة التي تمكن المنشاة من تحقيق أهدافها.
6- الوظائف و الأنشطة الواجب القيام بها في المصنع مثل، المحاسبة، التوظيف، التدريب، خلط و إنتاج الباطون، السياقة، الصيانة.
7- الأنماط و الإجراءات المتبعة لتأدية الأعمال. مثال، إجراءات و شروط البيع على الحساب، إجراءات التسويق للباطون.

المجموعة الثانية: البيئة الخارجية للمصنع و تشمل:
1- الوضع الاقتصادي العام في فلسطين
مستوى الأداء الاقتصادي في فلسطين (معدل البطالة، مستوى التضخم، النمو الاقتصادي، الفائض و العجز في الميزان التجاري، معدل دخل الفرد) يؤثر بشكل مباشر على حجم الإنتاج ومستوى التشغيل، عدد الموظفين في المصنع. إن الوضع الاقتصادي العام في فلسطين يؤثر على قدرة المنشاة في تحقيق أهدافها.
2- اتجاهات الصناعة التي تنتمي إليها الشركة
مستوى الأداء لصناعة البناء في فلسطين (ازدهار أم انكماش)، حجم الاستثمارات الكلية في مصانع الباطون، حجم الاستثمارات الجديدة في صناعة البناء في فلسطين، معدلات الأرباح المحققة في صناعة الباطون، معدلات الإنتاج السنوية في انتاج الباطون، حالات التطور التكنولوجي في صناعة الباطون. كل هذه العوامل تؤثر على قرارات إدارة مصنع الباطون في فلسطين. فقد يكون القرار الإداري الاستثمار في آلات جديدة أو زيادة القدرة الإنتاجية للمصنع. و قد يكون القرار الإداري تخفيض عدد العمال في المصنع و تخفيض المنسوب من المواد الخام في المخازن.
3- الوضع التنافسي في السوق الفلسطيني
مدى قوة و ضعف المنافسين في صناعة الباطون في السوق المحلية الفلسطينية، مصادر التفوق النسبي للمنافسين كالسعر، الجودة، الضمانة، و خطط و برامج المنافسين التسويقية و التطويرية كلها تؤثر على إدارة مصنع الباطون و تتحكم في الخطط المنوي تبنيها.
يوجد في غزه اليوم حوالي 15 مصنع باطون و تتركز معظم المبيعات في شمال ووسط القطاع. و بسبب الحظر الإسرائيلي على دخول الحصمة و الأسمنت إلى قطاع غزة في نهاية عام 2000 تقلص حجم هذه الصناعة و أصبحت غير قادرة على تلبية احتياجات السوق لمحلى و هذا بدورة انعكس سلبا على مستوى التوظيف فيها و دفع عدد من هذه المصانع على الخروج من السوق.
4- الأجهزة و المؤسسات الحكومية في فلسطين.
و تشمل كل المؤسسات الحكومية و الغير حكومية و التي تؤثر بشكل مباشر أو غير مباشر على المصنع، مثل جمعية مصانع الباطون، هيئة المواصفات و المقاييس الفلسطينية، وزارة الصناعة، الشئون الجمركية و الضريبية، وزارة البيئة، الغرفة التجارية، وزارة التجارة و الاقتصاد. يجب على مصنع الباطون أن يراعى شروط و طلبات هذه الجهات المعنية من أجل التمكن من البقاء و العمل.

المبحث الثالث
الإدارة و الفروق الثقافية
Managing Cultural Differences

المجتمعات تتباين في ثقافاتها، و هذا التباين ينعكس على سلوكها و قناعتها. إن الحاجة إلى معرفة كيفية التعامل مع الثقافات المختلفة تظهر كقضية ملحة في الشركات المتعددة الجنسية والعاملة في بيئات أجنبية. ففي دراسة مسحية للأمريكيين العاملين في الخارج تبين أن أهم المهارات المطلوب توافرها للعاملين في الخارج هي، مهارة العلاقات الإنسانية، فهم الثقافات الأخرى، و القدرة على التكيف مع بيئات إدارية متنوعة الثقافات و غير ذلك من المهارات كما هي موضحة في الجدول التالي (7-1) :
جدول (7-1) ترتيب الحاجات التدريبية للأمريكيين العاملين في الخارج
الحاجة التدريبية الترتيب طبقا لإجابات 403 أمريكي
مهارة العلاقات الإنسانية 1
فهم الثقافة الأخرى 2
القدرة على التكيف 3
المهارة الفنية 4
تدريب الحساسية 5
الشعور السياسي 6
القدرة اللغوية 7
فهم الرسالة 8
فهم الثقافة الأمريكية 9
المصدر: جاري ديسلر، أساسيات الإدارة، المبادئ و التطبيقات الحديثة (ترجمة عبد القادر محمد عبد القادر) الرياض: دار المريخ للنشر، 1991 ، ص751.

* فهم الفروق الثقافية Understanding Cultural Differences
إن الإدارة و التعامل مع الاختلافات الثقافية تنتج بشكل رئيسي من:
1- الفهم بأن هناك اختلافات في الفروق الثقافية موجودة بين الناس.
2- معرفة ما هي هذه الفروق الثقافية.
و يمكن أن نسوق بإيجاز أمثلة حول الفروق الثقافية لبعض المجتمعات كالآتي:
أولا: أفريقيا السوداء
إن الثقة و الإخلاص عنصران مهمان و أساسيان للمنشأة الناجحة في أفريقيا السوداء. و من المهم جدا بالنسبة للأفارقة التعرف على زملاء العمل كأشخاص قبل التقدم إلى أنشطة العمل الفعلية، الصداقة غالبا ما تستمر بعد نهاية أنشطة العمل المحددة. إن النشاط الاجتماعي خارج المكتب يعتبر شائعا، و يتمتع المديرون باتجاهات مريحة نحو الحديث عن السياسة، و الرياضة، و أحيانا العمل بعد انتهاء الوظيفة نفسها، و هذا الأمر يختلف عن رجل الأعمال الأمريكي الذي في الغالب يندفع لأداء الوظيفة و إتمام الصفقة، و بعد ذلك ينتقل إلى القيام بأشياء أخرى.
و تعتمد العلاقة الشخصية في أفريقيا على الإخلاص، و يفترض الأفارقة أن كل شخص هو صديق حتى يثبت غير ذلك. و عندما يبتسم الأفريقي فان ذلك يعني انه يحبك، و العكس صحيح. انه من الضرورة قيام علاقة ودية قبل القيام بعمل في أفريقيا. فلا بد التحدث أولا على أمور عامة ليس لها علاقة بالعمل حتى يتم بناء الثقة و الصداقة و بعد ذلك فان العمل يمكن تنفيذه بين الأصدقاء.
ثانيا: فرنسا
يعتبر التركيب الطبقي هام جدا في فرنسا، حيث يوجد نظام طبقي واضح جدا، و هو يؤثر في كيفية تقدم الشخص في العمل إلى حد بعيد. الفرنسيون مولعون بان يكونوا واعين تماما للمنزلة الاجتماعية و تعتمد المنزلة إلى حد كبير على الأصول الاجتماعية للشخص. و في الوظيفة وفي العمل، من الصعب على الشخص الفرنسي أن يخلص نفسه من القوالب الاجتماعية. فإذا كان الأمريكي يحصل على أرقى المستويات الوظيفية عن طريق العمل الجاد، نجد من الصعب على الفرنسي أن يفعل ذلك.
و يختلف الفرنسي في أسلوب المحادثة بالمقارنة بالأمريكي، حيث يكثر الأمريكي استخدام الضمائر "أنا" و "ملكي"، أما الفرنسي فانه يعتبر ذلك مباهاة و ضعفا، و علامة على عدم النضج. و لذا يميل الفرنسي إلى تجنب الحديث عن نفسه و يوجه المناقشة نحو موضوعات أكثر عمومية.
أما من حيث اتخاذ القرارات في الشركات الفرنسية فهي تتم بشكل مركزي، و لذلك فهي تأخذ وقت أطول حتى يتم اتخاذ القرار و تنفيذه. أما الأمريكي فالأمر مغاير تماما.
ثالثا: الشرق الأوسط Middle East
يفضل العرب الكلمة المنطوقة و لا يميلون إلى الوصول إلى الهدف بسرعة، فهناك الكثير من الوقت الضائع الغير مستغل، و لا يوجد التزام دقيق بالمواعيد.
يحب العرب إظهار الإعجاب بفصاحتهم، فالعرب أساتذة الإطراء و يحبون المديح. إن أي جهد من جانب الأجنبي لاستخدام العربية سوف يتقبله العربي بحماس و يخلق ودا كثيرا.
هناك أمور أخرى يجب مراعاتها و أخذها في الاعتبار:
1- عدم السلام أو الإيماء أو الأكل باليد اليسرى اليد التي تستخدم في الحمام.
2- عدم جعل القدمان متقاطعان بحيث يكون نعل القدم موجها نحو شخص ما، لأن ذلك يعد من قبيل سوء الأدب.
3- يحب العرب التقارب اللصيق للأشخاص الذين يحادثونهم، و عادة تتم المحادثة الشخصية من على بعد نحو 40-50 سم فقط في المواجهة.
4- لا يفضل العربي إبداء الإعجاب بممتلكاته لأنه يخشى الحسد، و قد يشعر بالفخر الملزم له بإعطائك اياها.
5- لا يحب العرب الاستفسار عن زوجاتهم و بناتهم و أخواتهم.
6- العرب يحبون الأمانة و لكن يحبون القيام بمساومة صعبة عند الشراء.
رابعا: الشرق الأقصى – اليابان
يميل التوظف في اليابان إلى النهج الأبوي، و معظم الموظفين يذهبون للعمل لصالح أصحاب العمل حين يكونوا شبابا، و يمكثون مع المنظمة حتى يعتزلوا العمل. يعتبر الياباني حفظ المظهر و تحقيق التناسق مهم جدا، و كنتيجة لذلك، فإنه يفضل الاتصالات الغامضة و الغير مباشرة. لذلك يفضل اليابانيون استخدام الطرف الثالث كوسطاء للمساعدة في ترك كل طرف في غرفة مجاورة و هكذا تساعد في حفظ ماء الوجه إذا ما نشأت الحاجة لذلك. فالياباني لا يقبل أن تضعه في موقف الفشل أو العجز.
القرار الجماعي له قيمته في اليابان، فقد تجد نفسك مضطرا للانتظار وقتا طويلا من أجل القرارات الجماعية. فاليابانيون قبل اتخاذ أي موقف يستنفذون وقتا طويلا في تعريف السؤال و في تقرير ما إذا كانت هناك حاجة لاتخاذ القرار. و بمجرد أن يتم الاتفاق أو يتخذ القرار فان اليابانيون ينطلقون بسرعة عظيمة إلى مرحلة العمل.
يميل اليابانيون إلى استخدام المكافآت الجماعية بعيدا عن المكافآت و التمييز الفردي. و هناك تأكيد شديد على إشباع الحاجات الأمنية و كذا الحاجة الاجتماعية للانتماء.
و من أجل تطوير علاقة إيجابية مع رجل الأعمال الياباني يجب أن تكتمل بعلاقة اجتماعية. فقد يكون ذلك من خلال جولة في المدينة، و لكن ليس إلى المنزل و يمكن أن يكون الترويح بشيء من البذخ.

القيم و الأخلاقيات الإدارية
Managerial Ethics and Values

يقصد بالقيم و الأخلاقيات سلوك القادة و سلوك البشر و قناعتهم بشكل عام.
كل مدير يلازمه في وظيفته مفهومة الشخصي لما هو صحيح و ما هو خطأ. بينما من الوجه الآخر لمسئوليات المدير، فان أخلاقياته تمثل الخلاصة الكلية لخبراته، و تعليمه، و نشأته. إن كل قرار يتخذه المدير و كل تصرف يقوم به سوف ينعكس للأفضل أو للأسوأ على هذه المعايير و القيم. تعتبر هذه القيم الإطار الجوهري الذي يتم في إطاره تطبيق مبادئ الإدارة. و لكن حتى أولئك المديرين ذوي المفهوم التواق لما هو خطأ و ما هو صحيح يقومون بمخاطرة أداء الشيء الخطأ. يحدث هذا حين يكون هناك ضغوط في العمل، مثل ضغط لأجل الإنتاجية و ضغط لأجل الربحية، و هناك الإغراء الذي يأتي مع حصول المديرين على الاستقلال في العمل، و هكذا .
قام العالم رايموند بومهارت في عام 1961 بمسح لقراء دورية “Harvard Business Review” ، و توصل إلى النتائج التالية عن أخلاقيات الإدارة:
1- يعتبر ضغط الرؤساء في المنظمة العامل الرئيسي المؤثر في المدير التنفيذي كي يتخذ قرارات غير أخلاقية.
2- يميل المديرون إلى النظر إلى معاييرهم الأخلاقية كمعايير عالية، و لكن رأيهم يكون أقل قي التطبيقات الأخلاقية للمدير المعتدل. و تشيع الممارسات الغير أخلاقية لأن الأخلاقيات و الاقتصاديات ليست شيئا واحد.
3- يجب أن تأتي خطوات تحسين السلوك الأخلاقي من الإدارة العليا. إن سلوك رئيس الشخص هو العلاقة الإرشادية المبدئية، أما السياسة الرسمية للشركة فهي ذات تأثير ثانوي على مستوى القرارات الغير أخلاقية.

نعرف أن أصول الإدارة قد بدأت منذ آلاف السنين و لا سيما في مجال الأخلاقيات و السلوك. إن المتتبع لنصوص القران و السنة النبوية يلاحظ أنها تغطي الأخلاقيات و سلوك القادة و السلوك الوظيفي و سلوك البشر و قناعتهم بشكل عام.
يمكن أن تؤثر القيم و الأخلاقيات الإدارية على القرارات الإدارية على النحو التالي:
1- العمل على سحب المنتج الذي يضر بصحة المستهلك من السوق.
2- بذل الجهود التي تعمل على الحد من الإضرار بالبيئة.
3- توفير مدخل خاص و مزود بوسائل الراحة للمقعدين.
4- يجب أن ترفض الشركة تقديم الرشاوى من أجل كسب عقود دولية.
5- أن يعطى العمال الغير متفرغين حقوق مشابهة لتلك المعطاة للموظفين المتفرغين.
6- تقديم التبرعات إلى المنظمات الخيرية.
إن الشركات التي تقول "نعم" لبعض أو كل القيم السابقة يقال عنها شركة أخلاقية Ethical. كذلك الشركة الأخلاقية سواء أكان ذلك تجاه المجتمع العام أو المجتمع المحلي توصف بأنها شركة لديها مسئولية اجتماعية Ethically Responsible .
* الإسلام و القيم و الأخلاقيات الإدارية
لقد نفذ الإسلام إلى لب المشكلة الإدارية و تطرق إلى جوهر القيم و الأخلاقيات الإدارية قبل أكثر من 14 قرن . و سوف نختار موضوعين كي نتعرف على الضوابط الأخلاقية في الإدارة مع الاسترشاد من الشرع الحنيف:
أولا: سلوك القادة.
ثانيا: السلوك الوظيفي.

أولا: سلوك القادة
سوف نناقش هنا بعض الأخلاقيات التي حث عليها الإسلام و يجب أن يتحلى بها القائد:
1- كراهية الحرص على الولاية
ينظر الإسلام إلى القيادة على إنها تكليف و ليس تشريف، و لا يجوز أن تعطى لمن يطلبها. حيث قال رسول الله صلى الله عليه و سلم: "يا عبد الرحمن بن سمرة: لا تسأل الإمارة فانك إن أعطيتها من مساءلة وكلت إليها، و إن أعطيتها عن غير مساءلة أعنت عليها" (صحيح مسلم ج11 باب كراهية الحرص على الولاية).
2- النمط القيادي السليم: اللين و عدم الفظاظة و المشورة
إن النمط القيادي السليم في الإدارة هو النمط الذي يعتمد على العلاقات الإنسانية، و هذا ما تنادي به الإدارة الحديثة. لقد حث الإسلام على العفو أولا بدلا من تطبيق العقوبة، و حث على استشارة التابعين و معاملتهم باللين. فالإسلام يحافظ على كرامة الإنسان.
قال تعالى: "فبما رحمة من الله لنت لهم، و لو كنت فظا غليظ القلب لانفضوا من حولك، فأعف عنهم و استغفر لهم و شاورهم في المر، فادا عزمت فتوكل على الله، إن الله يحب المتوكلين" (آل عمران: 159).
إن التوكل على الله تعطي القادة و العاملون قوة معنوية، فهي تجعلهم يشعرون أنهم في معية الله تعالى، وهي تؤدي إلى الطمأنينة و هدوء الأعصاب و الثقة.
3- اختيار البطانة الصالحة
على القائد الفذ و المدير الناجح أن يحسن اختيار حاشيته و مساعديه، على اعتبار أنهم حلقة الوصل مع المرؤوسين و مع الجمهور. فإذا كانوا مخلصين نقلوا الصورة المشرقة عن المؤسسة، و يساعد وجودهم في إحقاق الحق و تحقيق الأهداف المرجوة و نشر الخير. إن البطانة السيئة يكون لها دور سلبي على التنمية الاقتصادية و المجتمعية، فهي تحسن القبيح و تقبح الحسن و تستعين بالأشخاص الغير مناسبين و هذا يؤدي إلى فساد الأعمال و خرابها. فقد روى الإمام البخاري رضي الله عنه أن رسول الله صلى الله عليه و سلم قال: "ما بعث الله نبي، و لا استخلف خليفة إلا كانت له بطانتان، بطانة تأمره بالمعروف و تحضه عليه، و بطانة تأمره بالشر و تحضه عليه فالمعصوم مع عصم الله.
و قال الله تعالى: "فأوفوا الكيل و الميزان و لا تبخسوا الناس أشياءهم و لا تفسدوا في الأرض بعد إصلاحها ذلك خير لكم إن كنتم مؤمنين". (الأعراف: 85).


4- العدل و الاستقامة
يأمرنا الله تعالى على العدل بين الناس و تجنب الظلم.
قال الله تعالى: "و أمرت لأعدل بينكم الله ربنا و ربكم لنا أعمالنا و لكم و أعمالكم لا حجة بيننا و بينكم الله يجمع بيننا و إليه المصير". (سورة الشورى: 15).

ثانيا: السلوك الوظيفي
لقد تطرق القران و السنة النبوية في أكثر من موضع إلى أن الالتزام بالأخلاقيات و القيم السلوكية الحميدة تجعل المنظمة قوية متماسكة. و من أهم هذه القيم ما يلي:
1- الوفاء بالعدل
قال الله تعالى: "ياءيها الذين آمنوا أوفوا بالعقود". (سورة المائدة: 1).
و قال تعالى أيضا: "و أوفوا بالعهد إن العهد كان مسئولا". (سورة الإسراء: 34).
إن المؤمن يجب أن يكون صادقا يلتزم بالمواعيد و العهود بدقة.
2- تحريم الرشوة
لقد حرم الإسلام الرشوة، لأن فيها تحقيق لمكاسب شخصية على حساب مصالح الدولة و المجتمع. روى عبد الرزاق عن معمر عن الزهري قال: "لما أتاهم ابن رواحه "أي أتى بن خيبر ليحرص التمر" جمعوا له حليا من حلي نسائهم، فأهدوها إليه: فقال: يا معشر اليهود، و الله إنكم لأبغض خلق الله إلى، و ما ذاك بحاملي أن أحيف عليكم، و أما ما عرضتم على من هذه الرشوة فإنها سحت، و إنا لا نأكلها".
* صفات عامة سيئة أخرى حثنا الإسلام على تجنبها
1- عدم التباهي عن المنكر، و السكوت المتعمد عن بيان الحق.
2- تجنب النفاق و الازدواج و الذبذبة.
3- الابتعاد عن الكذب و ارتكاب المعاصي.
4- الابتعاد عن الظلم و الركون للظالمين.
5- حب الذات الذي يصل إلى النفعية و الأنانية و الانتهازية.
6- الحلف الكاذب بقصد الهروب من المسئولية، و الغيبة و النميمة و الحقد الذي يمنع الخير عن الآخرين.
7- ترك الصلاة و عدم إقامتها، لأن الصلاة تنهى عن الفحشاء و المنكر و البغي.