النموذج الإدراكي لصنع القرار في الأزمة

النموذج الإدراكي لصنع القرار في الأزمة
أ/ حميداني سليم
يمثل الإدراك في الأزمات الدولية قضية جوهرية لفهم نمط صنع القرار إزاء هذه الأزمات ، ومن ثم برزت محاولات تنظيرية تعتمد نماذجا هدفها ضبط تأثير الإدراك على العملية القرارية ككل ، ويبرز في هذا الإطار النموذج الذي قدمته مجموعة البحث في جامعة ستانفورد Stanford وهو النموذج المسمى بالنموذج الوسيط للحافز والاستجابة The Mediated-Stimulus Response Model إن الحافز في هذا النموذج هو واقعة تحدث في البيئة الخارجية، و قد تكون واقعة مادية أو تصرفا لفظيا، أما الاستجابة فإنها سلوك تقوم به الدولة ، وكلا العنصرين : الحافز والاستجابة هو سلوك موضوعي يؤثر كل منهما في الأخر، فبعد أن يدرك صانع القرار الحافز فإنه يعبر عن نواياه وخططه واتجاهاته إزاءه تعبيرا معينا ، ويؤدي هذا التعبير إلى سلوك محدد يدخل بدوره كحافز للدولة الأخرى ، وبذلك يصبح الإدراك هو العملية الوسيطة بين الحافز والاستجابة ، فاعلان فرنسا عن الامتناع عن شراء الحصة السنوية من الخمور الجزائرية سنة 1969م، أدى بصانع القرار الجزائري ممثلا في الرئيس هواري بومدين إلى الإعلان عن إتلاف الخمور المفترض تسويقها إلى فرنسا والاستغناء عن مساحات الكروم ، وقد أدرك أن السلوك الفرنسي إهانة للجزائر وسمعتها الدولية ، في حين رأى صانع القرار الفرنسي في هذا السلوك عملا استفزازيا ، واستمرت الحركية بين الفعل ورد الفعل من الدولتين ،إلا أن أعلن بومدين في 24 فيفري 1971م تأميم المحروقات ، بما يعني أليا السيطرة على الشركات الفرنسية البترولية العاملة في الصحراء ، وإزاء هذا السلوك طلبت السلطات الفرنسية من جميع الدول الامتناع عن شراء النفط الجزائري ، وأطلقت عليه تسمية النفط الأحمر ، وفيما عد أزمة متفاقمة بين الدولتين استحضرت القيادة الفرنسية تأميم قناة السويس من طرف الرئيس جمال عبد الناصر ، وفشلها في العمل العسكري من أجل إلغاء التأميم،كما استحضرت سنوات سيطرتها على الجزائر حين كانت تعتبر القطعة الفرنسية في إفريقيا بثرواتها، ثم تمرد هذه القطعة بقوة السلاح ، وعجز فرنسا عن الاحتفاظ بها،فيما استحضر بومدين التاريخ والعداء الذي أورثته سنوات الاستعمار الطويلة والحرب بين الشعبين، فصمم أكثر على قراره، وبرر وصف فرنسا ضعف جودة النفط الجزائري (الأحمر) ، أنه نفط اختلط بدماء الجزائريين الذين قضوا في الحرب مع فرنسا ، وأطلق تصريحا مضمونه أن العلاقات بين البلدين لن تستقيم ، فالعداوة باقية - وكما قال– "بيننا وبين فرنسا أنهار من الدماء وجبال من الجماجم" ، ومن هذا المثال يتبين أن إدراك العداء(حافز) يؤدي إلى التعبير عن عداء مماثل (استجابة).
إن كان هذا النموذج الذي اقترحه هولستي وزملاؤه يعبر عن مجهود تنظيري عال ، إلا أن اهتمامه بالجانب الإدراكي من خلال الطبيعة الآلية للعلاقة بين الحافز والاستجابة يجعله– في رأي الباحث- عاجزا عن الإحاطة بجميع العناصر المحركة لتشكل الإدراك وتأثير هذا الأخير على صناعة القرار ،لذلك وفي إطار نموذج أكثر شمولية لإدراك الأزمة قدم كل من روبرت بيلينغس Robert S. Billings ماري لو شالمان Mary Lou Schaalman ، توماس مالبرن Thomas W. Milburn نموذجهم الإدراكي للأزمة، اعتمادا على نموذج الأزمة الذي قدمه تشارلز هيرمان Charles Hermann، والذي يقوم على ثلاث عناصر أساسية كما تمت الإشارة في المطلب الأول.
يتضمن النموذج المقدم عددا من المراحل تستند إلى العناصر التالية:
1- إثارة الأحداث والإحساس بالمشكلة : Triggering events and sensing the problem. يعد إدراك وقوع حدث في البيئة الدولية والإحساس بكونه حدثا سلبيا - من خلال اعتباره مشكلة ومفجرا للأزمة - بمثابة الخطوة الأولى في عملية تعريف الموقف كأزمة defining a situation as a crisis ، فلقد تطرق كل من باري تيرنر Barry Turner ومايكل بريشرBrecher Michael إلى إدراك المشكلة في مناقشتهما للأزمة الدولية ، واستعملا للدلالة عليه مصطلحي : إيقاع الحدث ، التغير في البيئة الداخلية وفي البيئة الخارجية.
يتمحور هذا العنصر حول فكرة أنه يجب إدراك إثارة الحدث كحالة مستحضرة ومقيمة ، أي ذات وجود واقعي وفعلي ، وذلك في مقابل المعرفة المسبقة بالحالة التي يجب أن تكون عليها الأوضاع ، وهذا في نسق معين، وهذا الاستحضار هو الذي يمكن من إدراك حقيقة المشكلة ، وباعتبار أن صنع القرار يتحتم عليه أن ينطلق أولا من تمييز المشكلة. إدراك المشكلة كما تم إيضاحه سابقا ، يحدث عندما يتم إدراك وجود فجوة أو تناقض بين الحالة القائمة والتي هي الواقع ، والحالة المرغوبة والتي تعبر عن الأهداف أو كيف يجب أن تكون الأشياء ، وهذه الحالة هي الحالة الحدية النهائية التي يتعامل معها صانع القرار .
فمثلا خلال حرب أكتوبر 1973م أدى الحظر البترولي العربي على الدول المؤيدة لإسرائيل إلى حالة من العجز الطاقوي لدى هذه الدول ، وإدراك وجود تناقض بين الحالة القائمة والتي ارتفعت فيها الأسعار إلى معدل قياسي -في ظل ندرة في العرض- مع الحالة المرغوبة ، وهي حالة توفر النفط وبالأسعار السابقة ، وعدم وجود عراقيل لحظره أو منع الوصول إليه من أجل استمرار النشاط الاقتصادي بوتيرة عادية.
يشير تيرنر Turner إلى كيفية اختيار مؤشرات الوضع القائم وإيقاع الحدث ، ويشرح هذه الكيفية من خلال إعطاء أمثلة لهذه المؤشرات التي يتم – في نظره- تجاهلها أو إساءة فهمها ، وهي مؤشرات تمنح عددا من التفسيرات على غرار : درجة تعقيد المعلومات، صلابة النسق العقيدي ، إهمال تصورات الأفراد غير المعنيين بالأزمة، ويعبر عنهم بالدخلاء outsiders .
لقد لاحظ تيرنر Turner أن المعلومات تجمع وتوزع وفق مؤشر معطى ، وذلك لأن هذه العملية تتم بتلك الطريقة ، أو لكون البيانات المتعلقة بالعملية متوفرة وقابلة للقياس. إن وفرة البيانات المتاحة التي تقام بها المقارنات ، وتلاحظ من خلالها التناقضات يجعل عددا من الحالات تعرف كأزمات، وذلك بغض النظر عن أهمية محيطها . يقدم ويليام باوندس Pounds William .F المعايير المستعملة للمقارنة في إدراك مشكلة ما باعتبارها أزمة، وهذه المعايير هي على النحو التالي:
أ-المعايير التاريخية: Historic standards
تتجسد هذه المعايير من خلال الإطلاع على أحداث ماضية أو معايشتها سابقا، ومن خلال هذا الإطلاع أو المعايشة تتم المقارنة، حيث تقيم الأحداث الجارية مقابل الأحداث الماضية.
ب- معايير التخطيط: Planning standards
تقترن هذه المعايير بعنصر التخطيط وهو العنصر الذي يعتمد على التقديرات والأهداف،في بناء الأحكام وتوقع النتائج ، وحين يحدث ما يخالف هذه التقديرات والأهداف يتم إدراك الوضع كمشكلة.
ج-معايير الرفض والاعتراض: objection standards
تتعلق هذه المعايير بالأفراد وتطلعاتهم، فهؤلاء الأفراد يقدمون طلبات يرجون تحقيقها وإشباعها، أو تكون لديهم رغبة في التغيير من خلال السعي إلى أن يصير الوضع مخالفا لما هو عليه.
د-المعايير التنظيمية جدا: extra-organizational standards
يتم استنتاج هذه المعايير من خلال مراقبة سلوك وأداء المنظمات الأخرى ، وهذه المراقبة تنصب على الأداء الوظيفي والنجاحات المحققة ، أو الخسائر والاختلالات التي قد تواجه هذه المنظمات.
إن إثارة الحدث لا تمكن كعنصر لوحدها من إدراك الأزمة وذلك لأن هذا الإدراك يقترن أيضا بالقيمة المدركة للخسارة الممكنة، وضغط الوقت واحتمال الخسارة.

2 - قيمة الخسارة الممكنة value of possible loss
يعد حجم التناقض بين الحالة العادية والحالة القائمة المقرر الأساسي لقيمة الخسارة المحتملة، إلا أن ما يترتب على المشكلة خاصة من أضرار هو أكثر وضوحا في معرفة قيمة الخسارة الممكنة.
ففي حالة الأزمة التي سبقت الحرب على العراق في 2003م ، ومع إعلان القيادة الأمريكية سعيها لإسقاط نظام صدام ، بما يوحي بأن المجابهة ستكون من أجل البقاء بالنسبة للنظام العراقي، سيطر هاجس الخسارة الممكنة على صانع القرار الأمريكي ، خاصة مع التقارير التي ضخمت قدرات الجيش العراقي واحترافية الحرس الجمهوري .
وفي أزمة كوبا 1962م أدى هذا العامل دورا كبيرا في إدارة الأزمة ، ففريق الأزمة الذي شكله الرئيس الأمريكي والمتكون من 17 شخصا ، كانت مهمتهم البحث عن بدائل للتعامل مع الأزمة التي أحدثها نصب الصواريخ السوفياتية بالجزيرة الكوبية ، ولقد قرن كل بديل بالخسارة الممكنة ، وجرى الاختيار على أساس المفاضلة ، وذلك باتخاذ قرار يردع السوفيات دون أن يسئ إليهم ، ودون أن يؤدي إلى المجابهة المباشرة ، وكان هذا القرار هو قرار الحصار البحري لكوبا مع السعي لتسوية دبلوماسية مع السوفيات باعتبار أن قيمة الخسارة الممكنة عند مجابهة نووية لا يمكن تحملها.
3- احتمال الخسارة: probability of loss يمثل احتمال الخسارة عاملا ذا تأثير نفسي مهم في الخريطة الإدراكية للأفراد ،وذلك من حيث كونه يؤثر على الصور المستمدة من الأحداث ، وعلى الأحكام التي يعطيها الفرد كتبرير لتصرفاته ، ومن المؤكد بحسب التجارب التاريخية أن درجة إدراك الأزمة تنخفض ، إذا تم إدراك أن الخسائر التي تخلفها الأزمة هي خسائر غير محتملة الحدوث، ففي أزمة صيف 1914م وهي الأزمة التي سبقت اندلاع الحرب العالمية الأولى، كانت أراء الاقتصاديين أن الأزمة لن تؤدي إلى حرب لطبيعة المبادلات الاقتصادية الكثيفة بين الدول الأوروبية، في حين أن الساسة خاصة البريطانيين والفرنسيين اعتقدوا أن الحرب لن تقع لأن ميزان القوى ليس في صالح الألمان وحلفائهم.
إن هناك على الأقل ثلاثة عوامل مؤثرة على إدراك احتمال الخسارة : أ- مستوى الثقة في دقة المعيار ومؤشرات الموقف القائم يمثل عنصر الثقة جانبا مهما في بناء الصور الذهنية ، وإطلاق الأحكام المنبثقة عنها ، فهذا العنصر يمنح صانع القرار درجة من الطمأنينة وتجاوز المخاوف من الوقوع في الأخطاء الناجمة عن عدم دقة المؤشرات التي بنى عليها تعريفه للموقف ، وفي حالة الأزمة فإن هناك تناسبا بين إدراك أهمية المشكلة وفق ما يتوفر من معطيات ومؤشرات مقترنة بها ، و مدى الجدية التي يتعامل بها صانع القرار مع هذه المشكلة، فإذا شك هذا الأخير في دقة المؤشر من حيث أهميته الفعلية أو درجة مصداقيته، فإن المشكلة لن ترى بدرجة كبيرة من الجدية ، وبالتالي فإن إدراك الأزمة القائمة سيكون أقل وضوحا ، وعدم الوضوح هذا ناجم عن عملية الاختزال أو التهميش التي يمارسها صانع القرار عن وعي أو دون قصد منه، وذلك في سبيل مجانسة الواقع مع نسقه العقيدي والتصورات التي يحملها، فمثلا : إشاعات قطع التموين بالمواد الطاقوية كالبترول والغاز من طرف دولة منتجة عن دولة مستهلكة ،لا يكون مفعولها على إدراك الأزمة - حين تكون هذه الشائعات غير صحيحة- كمثل الإدراك للأزمة في كون الشائعات إعلانا رسميا من تلك الدولة المنتجة عن القطع الفعلي، وذلك باعتبار أن هذا الإعلان يعمل على تأكيد مؤشرات ارتبطت بالإشاعات التي سبقت الإعلان ، وهي المؤشرات التي يفترض تتبعها وفحص مدى جديتها ، وفرص تحققها ، فمثلا خلال الفترة التي تزامنت مع الحرب العربية الإسرائيلية سنة 1973م برز حديث عن استعمال سلاح النفط،من أجل الضغط على الدول الحليفة لإسرائيل ، في مسعى لاسترجاع الأراضي المحتلة منذ 1967م ، ولأن الدول الغربية كانت تنظر إلى الدول المنتجة على أنها دول تابعة لا تملك القدرة على اتخاذ قرار كهذا خاصة في غياب موارد خلاف الطاقة ، لم يتم الأخذ بالمؤشرات الحاصلة إلى أن حدث اللجوء الفعلي للحظر فكان الأمر مفاجئا .
ب – عدد التفسيرات المقبولة للتناقض الظاهر
إن على صانع القرار أن يربط معنى الحدث بالملاحظة من خلال أن الحالة القائمة يجب أن تقاس بأكثر من معيار ، فاحتمال الخسارة يعاد تقييمه حينما يعارض المقياس التاريخي ، فتصبح بذلك أقل أزمة يمكن ملاحظتها، كما تتم الاستعانة بالتفسيرات حول ما الذي يسبب التناقض بين الحالة المألوفة والحالة المستجدة ، وهل أن هذا التناقض دائم أم هو تناقض ظرفي ومؤقت، فمثلا لو تم إدراك تصرف دولة على أنه تصرف مؤقت،كأن يكون إدراك صانع القرار على أن هذا التصرف هو خطأ فردي غير مقصود ، ولا يعبر عن إرادة الدولة الحقيقية ، وبالتالي فإنه يتم إدراك هذا التصرف على أنه خطأ غير محتمل في المستقبل، وبذلك فإن إدراك احتمال الخسارة سيكون ضئيلا، وسيحاول صانع القرار الاعتماد عليه في الأزمة عبر الاستمرار بنفس الأفعال كما في الماضي .
تتميز قيمة الخسارة الممكنة عن احتمال الخسارة في الجانب الذهني، وذلك من خلال حسابات الكسب ، ففي الحالة الأولى تحدث تهيئة نفسية للخسارة ، وذلك من خلال اقتناع صانع القرار أن للأزمة تبعات وأنه بالقرار الذي سيتخذه عليه أن يتحمل جزءا من الخسارة ، وعند ترسخ هذا الاقتناع ، ينتقل العمل إلى التفكير بالآليات الكفيلة بتخفيض هذا القدر من الخسارة ، أما احتمال الخسارة فيشير إلى حالة من عدم الوضوح في النتائج ، الناجمة عن خيار ما ، ويكون القرار على شكل مراهنة على الظروف ، أو على خصائص الأزمة .
ج- الاستجابة المضطربة Response uncertainty
وهي ما يعبر عنه ب " حيرة الرد " ، وهي تحيل الوضع إلى مستوى من الشك حول التناسب بين الحدث ورد الفعل ، هذا التناسب يعبر عنه بكفاءة الاستجابة ، ولو تأكد صانع القرار أن استجابته ستحل المشكلة فإن إدراك احتمال الخسارة سيكون ضئيلا، كما أن درجة إدراك الأزمة تكون منخفضة.
إن هناك ثلاثة أنواع من الرد والاستجابة المضطربة: ج-1- التكاسل Inaction
وهي الحالة حيث يكون هناك إدراك أن الخسائر سيتم تفاديها إذا لم يتخذ صانع القرار أي إجراء ، وتعد حالة الإهمال تعبيرا عن الاستجابة المضطربة في حدها الأدنى ، فلو تم النظر إلى مشكلة على أنها ممكنة الحل أو أنها ستزول بمرور الوقت، كأن يرجح صانع القرار أن الأزمة ستحل بتدخل القوى الكبرى، التي لا تسمح بتصاعد الأزمة، فإنه يلجأ إلى استجابة التكاسل وعدم اتخاذ أي قرار، وقد يكون هذا التكاسل أفضل استجابة ، حيث أفضل معالجة لموقف الأزمة تكون من خلال إهماله.
يرتبط التكاسل بالتساؤل الذي يطرح: هل هناك خطر جدي في حالة إذا لم أتحرك واتخذ قرارا ما؟
ج-2- الحلول الروتينية Routine solutions تكون الاستجابة المضطربة منخفضة، إذا كان هناك إدراك بأن الخسائر سيتم تفاديها من خلال تطبيق الحلول الروتينية المألوفة، ويظهر هذا الخيار في مناقشات عديدة للأزمات والكوارث.
يشير ملبورن Milburn إلى ما يسميه مذكرة الاستجابة The response repertoire أو الذخيرة الفنية للاستجابة ، ويرى أن الموقف لا يرى كأزمة إذا كان الجواب أو الحل ضمن هذه المذكرة ، والعكس إذا لم يتوفر الحل ، وناقش تيرنر Turner هذا النمط من الاستجابة حين لاحظ أن المشاكل المحتملة لا تكون محل اهتمام إذا ما تم الاعتقاد بوجود الإجراءات الوقائية أو الردود الآلية عليها، وأن هذه الإجراءات ستكون فعالة وكافية .
مما سبق يتضح أن درجة الاستجابة للحلول الروتينية تتأثر بتخطيط الطوارئ أو امتلاك خطط التعامل مع المشاكل المماثلة، وهي الخطط التي يمكن أن تعدل وتعمل بفاعلية مع عدد من الأزمات.
ج-3 الحلول الجذرية Original solutions حين يعتقد صانع القرار أن التكاسل والحلول الروتينية سوف لن تفيد ، فإنه سيقوم بوضع المشكلة على قائمة جدول الأعمال وسيسعى لابتكار حلول جديدة ، وإذا ما وجد أن الحل الجديد له نسبة عالية في إمكانية التحقق ، ومعالجة الأزمة فإن الاستجابة المضطربة ستنخفض .
4- ضغط الوقت Time Pressure
يمثل هذا الضغط عنصرا ضروريا للاستجابة ، وإذا لم يحدث فإن المشكلة المدركة ستترك للمستقبل ، ويتم الاعتقاد أن نتائجها السلبية بعيدة ، وبذلك فإنه بشكل آلي سيساء إدراكها ، ولا تتم الإحاطة بتأثيراتها السلبية ، وانطلاقا من كون ضغط الوقت يتبلور في عدة نماذج تبعا لمراحل عملية صنع القرار، فإن ذلك سيفرض ردا سلوكيا محددا، سواء كان ضغط الوقت وظيفيا أو غير وظيفي.
أثناء تعريف الموقف قد يكون هناك ضغط وقت ناتج عن الاعتقاد أن المشكلة ستسوء إن لم تعالج بسرعة ، فتضاف بذلك نتائج سلبية أخرى قد تحجب الحلول الممكنة .
إن هذا النوع من ضغط الوقت قد يكون وظيفيا ، إذ أنه يجبر صانع القرار على معالجة أزمة خطيرة بسرعة أكبر ، وذلك لأن الاشتغال سيقتصر على الأزمة ، ويدفع ضغط الوقت إلى محاولة التخفيف من المسؤوليات من خلال إلقاء الواجبات الروتينية على الآخرين ، كما أن هذا الضغط يكون أكثر وضوحا حين لا يوجد حل فعال وكاف ، وفي الآن ذاته لا يرى الوقت المتاح كوقت كاف يتم فيه البحث والتشاور أكثر، و هذا النوع يؤدي إلى اليقظة العالية ، كما قد يؤدي أيضا إلى هبوط في قابلية توظيف البيانات وإلى حالة من الهلع النفسي . عندما يتم دمج ضغط الوقت مع احتمال عال جدا للنتائج السلبية، فإن هذا النوع من ضغط الوقت سيصبح إطارا مركزيا لإدراك الأزمة ، حيث سيعرف صانع القرار بأن الخسارة ستقع إن لم يتخذ قرارا ما يكون سريعا وفعالا ، وهو يعرف في الآن ذاته أنه لا يوجد وقت كاف لمثل هذا الحل الفعال.
ﻫ - التصحيح العاطفي Emotional Inoculation
أضاف جانيس و مان Janis and Mann آلية جديدة إلى النموذج الإدراكي ، وذلك من خلال ما أسمياه التصحيح العاطفي ، وهذه الآلية تعمل وفق الشكل التالي :
حين يكون الحدث السلبي متوقعا مقدما فإن هناك وقتا للبحث عن المعلومات ، وإيجاد المعلومات المطمئنة، أما عندما يكون الحدث مفاجئا فليس هناك من الوقت الكافي لإيجاد مثل هذه المعلومات، وتكون النتيجة ردة فعل سلبية وإدراكا لأزمة أعظم ، فيتم اللجوء مجددا إلى التوقع (ماذا سيحدث؟) ،إن هذا التوقع يحدث تصحيحا عاطفيا على النحو التالي :
- يسمح التوقع الجديد بالبحث عن النتائج الإيجابية الإضافية للمساعدة في التعويض عن النتائج السلبية ، فعلى سبيل المثال تدهور العلاقات مع دولة قد يؤدي إلى توقع خسائر في العائدات الاقتصادية يتدخل التصحيح العاطفي، فينشأ تصور بأن الدولة حققت منافعا كبرى من إنهاء ارتباطاتها الاقتصادية مع الدولة الخصم ، من ذلك الإشارة إلى التزامات سابقة كانت ضارة بمصلحة الدولة ومنحت الأزمة الفرصة للتنصل منها ، ويعزز هذا التصور بحقائق ومعطيات لم تكن معروفة سابقا، أو أن تصور الأزمة على أنها انعكست إيجابا على الأفراد من خلال اعتبارات الكرامة أو التضامن وتوحد الموقف .
- تغير القيمة المرتبطة بالنتائج، فالسمة السلبية لحالة تدهور العلاقات هو استياء المتضررين من هذا التدهور خاصة فئة رجال الأعمال، إلا أنه من خلال التصحيح العاطفي يخفض الاهتمام بهذا الاستياء باعتباره استياء موجها نحو البيروقراطيات وليس ضد سياسة الدولة .
- الاستدلال بحدوث أمر مماثل عند الخصم ، فمثلا حدوث أزمة في الإمداد بالطاقة نتيجة تدهور العلاقات بين دولتين ، هو حدث يدفع نحو الشعور بآثاره السلبية كتراجع القدرات الإنتاجية للمؤسسات، إلا أن التصحيح العاطفي يتدخل فيتم توجيه الاهتمام نحو فكرة أن الطرف الأخر سيتضرر من فقدان العائدات التي كان يتحصل عليها ،وأنه سيفقد ثقة المتعاملين وسينهار قطاعه الاقتصادي ، ويبرز مثال التعبئة الشاملة كحالة من حالات تصعيد الأزمة كيف أن التصحيح العاطفي يتدخل كمبرر ومعزز لهذا القرار ، فالشعور المقترن بالتعبئة هو مجموع الآثار السلبية لها كزيادة الإنفاق والإجهاد المعنوي إلا أنه يتم تدارك هذا الشعور بإدراك أن الخصم يواجه نفس الحالة أو ربما أسوأ .
يمكن القول أن هذا النموذج يصوغ إلى حد بعيد معالم الجانب الإدراكي في صنع القرار خلال الأزمات من حيث كونه يلم بعناصر الأزمة وبالآليات النفسية في إدارة الأزمة ، ويضع الحالات التي قد يصادفها صانع القرار ونمط الاستجابات الممكنة.