الإدارة الإستراتيجية و التخطيط الاستراتيجي و البيئة

الإدارة الإستراتيجية و التخطيط الاستراتيجي و البيئة


السلام عليكم و رحمة الله
:الفصل لأول:مفاهيم عامة حول الإدارة الإستراتيجية
تمهيد
إن العملية الإدارية في المؤسسة الاقتصادية مجموعة من المهام والوظائف التي تسمى النهاية إلى تجميع وتنسيق وتوجيه، ثم مراقبة مجهودات أفرادها من أجل تحقيق هدف مشترك وتحقيق الهدف في حد ذاته تخضع لعدة معايير معترف بها ضمن ما يسمى بالإدارة الحديثة.
و تعتبر الغدارة الإستراتيجية في المؤسسة من الوظائف الحديثة والمعقدة و تتشعب إلى عناصر و مجالات متعددة و متكاملة أصبحت تشمل جوانب كثيرة من العملية الإدارية من تحديد الأهداف الإستراتيجية و تحليلات داخلية و خارجية ، تم المرور إلى عملية التخطيط ، و بعد التنفيذ تأتي المراقبة في نفس الإطار حتى تحقق المؤسسة الأهداف المرجوة من هدا النظام.
و هدا النوع من الإدارة ينحدر من الإستراتيجية و التي بدورها لها جذور واستعمالات في الواقع العلمي مند الحضارة الإغريقية قبل الميلاد، و مرت بتطورات كبيرة خاصة في مجالي الإدارة و التسيير، و بعد أن كان استعمال هدا المفهوم في الولايات المتحدة الأمريكية قد أتسع استعماله إلى محتفل المجتمعات في جميع
أنحاء العالم نضرا لما يقدمه من فوائد و فعاليات للمؤسسة.
و نحاول في هدا الفصل الإلمام بموضوع الإدارة الإستراتيجية لتحديد كل أهدافها و غاياتها كما نحاول توضيح أهمهم المخاطر التي قد تحدت إثر إجراء العمليات الإستراتيجية.
المبحث الأول: مفهوم الإدارة الإستراتيجية
المطلب الأول : تعريف الإستراتيجية(1)
لقد عرف مفهوم الإستراتيجية في المؤسسة بعدة تعار يف مرتبطة أساسا بعنصر المجابهة أو التحدي للظروف المستقبلية و ذلك كون أن المؤسسة تعمل في محيط متقلب يمتاز بتعقد مستمر، و سوف نحاول عرض بعض التعريفات المتعلقة بالإستراتيجية كمفهوم و ذلك من طرف عدة كتاب و مختصين.
1.تعريف "ALFERED CHANDLER " :الإستراتيجية هي إعداد الأهداف و الغايات الأساسية طويلة المدى للمؤسسة ,واختيار خطط العمل وتخصيص الموارد الضرورية لبلوغ الغايات"
ويعتبر الفرد من أوائل المهتمين بموضوع التنظيم و الإستراتيجية في المؤسسة الاقتصادية.
تعريف مدرسة : "PHELIPPE DEWOOT ET HORVARD" : الإستراتيجية هي مجموع القرارات المهمة للاختيارات الكبرى للمنظم المتعلقة بالمؤسسة في مجموعها و الرامية أساسا إلى تكييف المؤسسة مع التغيير، و كذالك تحديد الغايات الأساسية و الحركات من أجل الوصول إلى القرارات الأساسية لاختيار هيكل التنظيم والأخذ بعين الاعتبار تطبيق الإستراتيجية
و نلاحظ من خلال هدا التعريف احتوائه على عدة عناصر مرتبطة بالمؤسسة في مجملها من تغيرات المحيط ، و كذلك تحديد الأهداف ة الغايات تم بتاء الإستراتيجية والسهر على تنفيذها و كذلك ربطها بالهيكل التنظيمي للمؤسسة
المطلب الثاني : تعريف الإدارة الإستراتيجية
أمتد مفهوم إدارة الأعمال الإستراتيجية من فنون إدارة المعارك و المواجهات العسكرية إلى مجال الفكر الإداري و صارت مفضلة الاستخدام لدى منظمات لأعمال وغيرها من المنظمات الأخرى المهتمة بتحليل بيئتها و تحقيق المبادرة اذو الزيادة في مجال نشاطها.
و قد تعرض العديد من الكتاب و الباحثين لتعريف الإدارة الإستراتيجية (1)
- عرفها ANSOFF : و هو رائد من رواد الفكر الإداري و أكترهم تفاءلا للفكر الإستراتيجية بأنها "تصور المنظمة لعلاقاتها المتوقعة بينها و بين بيئتها بحيث يوضح هدا التصور نوع العمليات التي يجب القيام بها على المدى البعيد و الحد الذي يجب أن تنصب إليه المنظمة و الغايات التي يجب أن تحققها.
- كما عرفها كل من WHEELEN ET HUGER : بأنها مجموع القرارات والتصرفات الإدارية التي تحدد الأداء طويل المدى للمنظمة.
- و يشير ANDREWS إلى الإستراتيجية على أنها مجموعة الأنشطة و الخطط التي تقرها المنظمة على المدى البعيد بما يضمن التقاء أهداف المنظمة معا رسالتها والتقائها رسالتها مع البيئة المحيطة بها بطريقة فعالة و ذات كفاءة عالية في نفس الوقت.
- أم THAMPSAN ET STRICKLEND فيعرفا الإدارة الإستراتيجية بأنها " رسم الاتجاه المستقبلي للمنظمة و بيان غاياتها على المدى البعيد و اختيار نمط الإستراتيجية المناسب لتحقيق ذلك في ضوء العوامل و المتغيرات البيئية الداخلية والخارجية تم تنفيذ الإستراتيجية و متابعتها و تقييمها و من بين أبسط التعريفات و أكترها دلالة على الإدارة الإستراتيجية ة التعريف الذي قدمه PEARCE –ROBINSON والذي ينص على أنها " مجموع القرارات و التصرفات التي يترتب عليها تكوين و تنفيذ الخطط المصممة لتحقيق الأهداف "
ويري الكاتبان أن الإدارة تنطوي على تسع مهام رئيسية هي :

1.صياغة مهمة أو رسالة المنظمة و التي تتضمن عبارات عامة تعكس غرضها الرئيس و فلسفتها و أهدافها:
2.تنمية صور للمنظمة و التي تظهر ظروفها وقدرتها ومواردها الداخلية
3. تقييم البيئة الخارجية بما تتضمنه من قوى و متغيرات تسود بيئتها العامة أو تلك التي تسود بيئتها التنافسية
4. تحليل بدائل إستراتيجية من خلال محاولة إحداث التوافق بين مواردها و الظروف السائدة في البيئة الخارجية
5. تحديد أكتر البدائل الإستراتيجية من حيت الديباجة فضوء رسالة المنظمة ومواردها و ظروفها البيئية اختيار مجموعة من الأهداف طويلة الأجل و الإستراتيجية العامة التي يمكن أن تساعد في تحقيق أكتر الفرص جاذبية
6. تحدي الأهداف السنوية و الإستراتيجية قصيرة الأجل و التي تنسق مع الأهداف طويلة الأجل لإستراتيجية العامة.
7. تنفيذ الخيارات الإستراتيجية من خلا ل تخصيص موارد مع مراعاة الأبعاد الخاصة بالمهام، الأفراد، الهياكل، التكنولوجيات، و أنظمة الحفز
و يري الكاتبان أيضا أن القضايا الإستراتيجية تنطوي على الأبعاد التالية
- تتطلب القضايا الإستراتيجية قرارات على مستوى الإدارة العليا حيت أن القرارات الإستراتيجية تؤثر على العديد من مجالات النشاط و العمليات في المنظمة.
- كما تستلزم استخدام و توظيف كميات هائلة في الموارد التنظيمية أي تخصيص قدر ملموس من الموارد المالية و الأصول المادية و البشرية التي يجب عليها إما من المصادر الداخلية أو الخارجية
- تؤثر القضايا الإستراتيجية على رفاهية المنظمة و ازدهارها في الأجل القصير وتمتد أثارها في سنوات طويلة.
- تتسم القضايا الإستراتيجية بالتوجه المستقبلي لأنها تستند إلى تنبأت مستقبلية التي تمكن المنظمة من اختيار أفضل البدائل الإستراتيجية.

- تعدد التأثيرات أو نتائج القضايا الإستراتيجية لأنها تمتلك تأثيرات معقدة بالنسبة لغالبية النشاط في المنظمة.
- تتطلب القضايا الإستراتيجية أخد متغيرات البيئة الخارجية في الاعتبار لأن جميع منظمات الأعمال تمارس نشاطاتها في ضل نظام مفتوح و بالتالي فإنها تتأثر بالظروف والأحداث الخارجية التي تقع خارج نقاط سيطرتها.
المطلب الثالث: تطور الفكر الإستراتيجي(1)
تستمد كلمة الإستراتيجية جذورها من الكلمة اليونانية STRATIGOS و التي ارتبط مفهومها بالخطط المستخدمة في إدارة معارك و فنون المواجهات العسكرية.
وازدادت أهمية اعتناق الفكر الإستراتيجي من قبل المنظمات في القرن العشرين للأسباب التالية :
- كبر حجم المنظمة
- زيادة عدد الطبقات.
- زيادة معدلات التغير البيئي
كما ساهم ارتفاع معدلات مخاطر اتخاذ الفرارات وتكلفة القرارات الخاطئة إضافة إلى القيود و الأعباء الاقتصادية و تغير أذواق العملاء و زيادة حدة المنافسة التطور التكنولوجي، المشاريع في زيادة معدلات تبني الفكر الإستراتيجي بواسطة المديرين
حتى يمكنوا من الحفاظ على القدرة التنافسية لمنظمتهم في ظل ظروف بيئية متغيرة.
و يمكن التمييز بين أربع مراحل لتطور الفكر الإستراتيجي في المنظمات.
- المرحلة1: بروز نظام الموازنات أو نظم إدارة الرقابة الذي يرجع إلى بداية القرن العشرين في ضلها يتم التأكيد على تقليل الانحرافات أو ضبطها و كذلك إدارة النواحي المعقدة في المنظمة.
- المرحلة 2: بروز تخطيط طويل الأجل و الذي يرجع استخدام هدا المفهوم إلى بداية الخمسينيات و يركز هدا المفهوم على توقع النمو و إدارة التعقيدات مستخدمين البيانات و تجربة الماضي في توفير القوي العاملة و التسهيلات للتكيف مع النمو والتقلص المتوقع على المدى ليس بالضرورة قصير.
- المرحلة 3 : بروز التخطيط الإستراتيجي و هو مفهوم أخر توصل إليه ANSOFF في الستينيات و يهتم بالتغيرات التي تحدت في القدرات و المهام الإستراتيجية و الافتراضات الأساسية هن هي أن تفسيرات الماضي ليست كافية سوف يحدث بعض الشذوذ أو الخروج من ذالك الماضي و ذلك نتيجة للتغيرات في القدرات أو الظروف المحيطة و يحتاج الأمر في الحالتين إلى إجراء تعديلات الإستراتيجية المطلوبة.
المرحلة 4: الإدارة الإستراتيجية هي عبارة مفهوم يقوم على افتراض أساسي هو أن دورة التخطيط غير كافية للتعامل مع معدل التغير السريع الذي يحدث في البيئة التي تواجهها المنشئة و لكي يحدث التكيف من المفاجآت الإستراتيجية و التهديدات السريعة وكذلك الفرص فإن هذا المفهوم يبرز الحاجة إلى نظم مستمرة قائمة على معلومات واقية بالإضافة إلى التحليل الدوري مثل التخطيط ألموقفي إدارة الموقف تحليل الحساسية البيئية و المرونة الإستراتيجية و إستراتيجية التأثير بدل التكيف و رد الفعل.
المبحث الثاني: مراحل الإدارة الاستراتيجية(1)
تتمثل مراحل الإدارة الإستراتيجية على مستوى المنظمة في مجموعة من الأنشطة التي تبدأ من التحليل البيئي " ويتم تفصيله في الفصل الثاني" ، و تنتهي بتقييم الأداء، وتقوم الإدارة العليا بمراجعة و تحليل البيئة الخارجية لاكتشاف الفرص و التهديدات، كما تقوم كذلك بمراجعة و تحليل البيئة الداخلية للتعرف على نواحي القوة و الضعف.
وبعدها تقوم الإدارة العليا بصياغة الإستراتيجية، حيت تبدأ بأول عملية و هي تحديد الرسالة و مهمة المنظمة، حيت يتم تعريف و تحديد كل من الأهداف و السياسات الإستراتيجية، و هده الأخيرة يتم تنفيذها من خلال البرامج و الموازنات و الإجراءات التطبيقية، ثم تنتهي إلى تقييم الأداء و الرقابة على مختلف العمليات.
المطلب الأول : تحليل البيئة
1.البيئة الخارجية:
تتكون البيئة الخارجية من متغيرات يمكن تصنيفها إلى مجموعة من الفرص والتهديدات ، و التي عادة ما تكون خارج سيطرة الإدارة في المدى القصير، و تتمثل هده المتغيرات في الإطار العام الذي تمارس فيه المنظمة نشاطها، و تنقسم البيئة الخارجية بدورها إلى جزئين بيئة المهام (الخاصة)، و البيئة العامة أو الكلية.
و تشمل بيئة المهام تلك العناصر أو المجموعات التي تؤثر و تتأثر بعمليات و نشطة المؤسسة بشكل مباشر ، مثل المنافسون – العملاء الوسطاء – الإتحادان العمالية... الخ .
أما البيئة الكلية العامة فتشمل تلك القوى أو المغيرات التي لا تؤثر في أنشطة وعمليات المؤسسة بشكل مباشر في الأجل القصير ، ولكنها تؤثر في القرارات طويلة الأجل غالبا، و تتمثل في: قوى اقتصادية- ثقافية –اجتماعية –قوى تكنولوجية و سياسية-تشريعية .....الخ.
2.البيئة الداخلية :
و تتكون البيئة الداخلية من المتغيرات التي تقع داخل المنظمة ذاتها، و تعد مصدرا لقوتها أو ضعفها، كما أنها تخضع بدرجة كبيرة لسيطرة الإدارة ، و تشكل هده المتغيرات الإطار العام الذي يتم أداء الأنشطة المختلفة كالتنظيم الإداري (الهيكل التنظيمي) للمؤسسة، و التفافة و الموارد.
و يقصد بالتنظيم الإداري الإطار الذي يتم فيه تبادل الاتصالات و ممارسة السلطة وتدفق العمل، و هو ما يعكسه الهيكل الإداري.
أما التفافة التنظيمية فهي تعكس أنماط المعتقدات و التوقعات و القيم المشتركة بين أعضاء المنظمة و التي تحدد في النهاية السلوك المرغوب من العاملين.
و أخيرا يشير مفهوم الموارد التنظيمية إلى تلك الأصول المادية و البشرية التي يعتمد عليها التنظيم في تصنيع المنتجات أو تقديم الخدمات.
المطلب الثاني : صياغة الإستراتيجية
و يقصد بها إعداد خطط طويلة الأجل لتحقيق الإدارة لفعالية الفرص و التهديدات البيئية في ضوء ما تملكه المنظمة من نواحي القوة و الضعف.
و تشمل عملية صياغة الإستراتيجية : صياغة المهمة أو الرسالة – تحديد الأهداف – وضع الإستراتيجية و السياسات.
1.الرسالة :رسالة المنظمة هي الغرض هي أو المبرر الأساسي لوجودها ، فعلى سبيل المثال فإن رسالة البنك يجب أن تدور حول إمداد المجتمع و الأفراد بالأموال أو تنمية مواردها المالية و يؤدي إنجاز هده الرسالة إلى تمكين البنك من تحقيق عائد مناسب لأنشطة أو عملياته.
ورسالة المنظمة قد تتسم بالتجديد أو المحدودية (لنطاق الضيق ) كما قد تتسم بالعمومية أو الاتساع.
2.الأهداف: هي النتائج النهائية المرغوبة من ممارسة النشطة المخططة أو إتباع الإستراتيجية المطبقة و تحديد الأهداف بالإجابة على المسؤولين ما الذي يجب إنجازه ومتى زمن المجالات التي يجب أن تدور حولها الأهداف هي:
- الربحية ( الأرباح الصافية –الكفاءة ( انخفاض التكلفة ) – النمو ( الزيادة في المبيعات و الأصول ...إلخ- ثروة الملاك أو المساهمين )
- استغلال الموارد (أي التعبير عنه بعائد الاستثمار)
- السمعة أو الشهرة
- القيادة التكنولوجية
3 الإستراتيجيات : إستراتيجية المنظمة هي خطة شاملة توضح كيف يمكن للمنظمة تحقيق رسالتها و أهدافها ، و يتمثل دور الإستراتيجية الرئيسي في تعظيم الميزة التنافسية للمنظمة و الحد من نقاط ضعف المنافسة فعلى سبيل المثال و ليس الحصر فإن منظمة ماكي تحقيق هدف زيادة العائد على الاستثمار بنسبة 10% فإنها قد تتبنى الإستراتيجية لتنمية الطلب تتركز على الابتكار و التطور أو فتح لسواق جديدة أو خدمة قطاعات جديدة ...إلخ .
الإستراتيجية قد تكون صريحة أو ضمنية كما قد نكون مكتوبة أو غير مكتوبة الإستراتيجية الجيدة هي تلك التي يجب أن يعرفها جميع العاملين و يسعون إلى تحقيقها بشكل لا يبعث على سوء الفهم أو التضارب أو التدخل في الأداء.
4. السياسات : تستمد من الإستراتيجية و تمثل الإطار أو المرشد لعملية إتحاد القرارات داخل المنظمة و بالتالي فإن السياسة هي أداة الربط بين عمليات تكوين الإستراتيجية وعمليات التنفيذ لها هده السياسات تعد إطار مرجعيات يجب الاهتداء به بواسطة الأقسام و الأفراد عند سعيهم لتنفيذ الإستراتيجية.
المطلب الثالث . تنفيذ الإستراتيجية :
هي تلك العملية التي بمقتضاها يتم وضع الإستراتيجيات و السياسات موضع التنفيذ من خلال تنمية البرامج و الموازنات و الإجراءات.
هذه العملية تتضمن إحداث تغيرات في التفافة العامة أو الهيكل أو النظام الإداري في المنظمة، و عملية التنفيذ تتم بواسطته المديرين في الإدارات الوسط و الإشرافية ومتابعة الإدارة العليا، و تنطوي عملية تنفيذ الإستراتيجية على اتخاذ القرارات اليومية في ما يتعلق بتخصيص الموارد و هو ما قد يعبر عنه بالتخطيط التشغيلي.
المبحث الثالث : أهمية و مخاطر الإدارة الإستراتيجية
المطلب الأول :أهمية الإدارة الإستراتيجية
يوجد اهتمام واضح و مستمر من الباحثين لمعرفة التوجه الإستراتيجي على أداء المنظمة و تشير الدراسات و الممارسات الميدانية إلى أن تبني التخطيط الإستراتيجي يساعد المنظمات في ما يلي:
- تصنيف وحدات الأعمال إلى وحدات مربحة و أخرى خاسرة.
- إيجاد نوع من التجانس بين الإدارة العليا و المستويات الإدارية الأدنى.
- تحسين القدرة التنافسية و منه زيادة أرباحها في الأجل الطويل.
و بصفة عامة و بغض النظر على تأثير الخطط الإستراتيجية على ربحية المؤسسة فإنه يمكن تحقيق النتائج التالية :(1)
1. وضوح الرؤية المستقبلية : حيت تتطلب الإستراتيجية قدرا كبيرا من دقة توقع الأحدان المستقبلية و ا لتنبأ بما ستكون عليه بيئة المنظمة في الغد، الأمر الذي يساعد على التعامل الفعال معها، و مكن تم توفير ضمانات الاستثمار و النمو.
2. القدرات على إحداث التغيير : إذ تعتمد الإدارة الإستراتيجية على موارد بشرية ذات فكر إيجابي و قدرة على مواجهة التحديات و رغبة في تطوير واقع المنظمة إلى الأفضل فالقائمون على صياغة الإستراتيجية يجدون صناعة التغير و ينضرون إليه باعتباره شيئا مرغوبا يبعث على التحدي و ليس معوقا لتحقيق الأهداف.
3.تحسين قدرات المنظمة على التعاون مع المشكلات : فالمديرين الذين يشجعون مساعديهم على الانخراط في عملية التخطيط إنما يزيدون في قدراتهم التنبئية ومسؤولياتهم الإستراتيجية عن طريق مشاركة أولئك الدين يدركون احتياجات التخطيط و متطلبات النجاح فيه.
4. مشاركة العاملين : تساهم مشاركة العاملين في تكوين الإستراتيجية على تحسين فهم العلاقة بين الإنتاجية و الحافز و ذلك في كل عملية تخطيط إستراتيجي و هو ما يثير دافعيهم للعمل و الإنجاز.
5.القرارات الجماعية : تستمد الفرارات الجماعية في العادة من أفضل البدائل المتاحة و هو ما يزيد في جودة و فعالية الخطط المختارة.
إن عملية الإدارة الإستراتيجية التي تستند إلى العمل الجماعي سوف يترتب عليها قرارات جيدة بسبب التفاعل الجماعي و الذي يولد العديد من البدائل الإستراتيجية الجيدة ويحسن من فرص الاختيار الإستراتيجي.
6. توضيح الأدوار: تقليل الفجوات و التعارض بين الأفراد و الأنشطة، حيت تساعد المشاركة في إعداد الإستراتيجية على توضيح الأدوار و بيان العلاقات بينها.
7.تحقيق التفاعل البيئي في المدى الطويل: فمن المعروف أن منظمات الأعمال لا تستطيع تحقيق التأثير الملموس في ظروف و متغيرات بيئتها في الأجل القصير سواء كانت هده الظروف سياسية أو اقتصادية أو تكنولوجية، أو ثقافية...إلا انه يمكنها تحقيق دلك في الأجل الطويل من خلال قراراتها الإستراتيجية التي تساعدها في استغلال الفرص المتاحة و الحد من أثر المخاطر البيئية.
8.تدعيم المركز التنافسي: فالإدارة الإستراتيجية تقوى من مركز المنظمة في ظل الظروف التنافسية، سواء على مستوى الأسواق المحلية أو الخارجية، حيت تنجح المنظمات التي تعتنق الفكر الإستراتيجي في بناء مزايا تنافسية تستند إلى فهمها إلى بيئتها الخارجية و ما تفرزه من فرص و تنميتها لمواردها الداخلية التي تمكنها من استغلال هده الفرص بطريقة تفوق منافسيها.
المطلب الثاني: مخاطر الإدارة الاستراتيجية ومعالجتها
يجب على المديرين توخي الحد، الاحتياط من إمكانية تحقيق ثلاثة نتائج غير مرغوبة من تبني ممارسة الإدارة الاستراتيجية وهي:
- استنزاف الوقت: فالوقت الذي ينفقه المديرين في عملية الإدارة الاستراتيجية قد يؤثر سلبا على مسؤولياتهم الوظيفية وبالتالي فإنه يجب أن يدربوا على كيفية جدولة مهامهم بما يسمح بإنفاق الوقت الضروري فقط في الأنشطة الاستراتيجية.
- ضعف الالتزام بالتنفيذ: إذا لك يقم المشاركون بصياغة الاستراتيجية بتوجيه عمليات التنفيذ ومتابعتها فإنهم قد يتنصلون من مسؤولياتهم اتجاه القرارات الاستراتيجية التي تم الوصول إليها.
فإنه يجب تدريب المديرين الاستراتيجيين على الحد من وعود الأداء التي قد يطلقها متخذو القرارات أو مساعديهم.
-الإحباط الناتج عن تحقيق الأداء أو النتائج المرغوبة: حيث يجب تدريب المديرين على توقع حالات الإحباط ومشاعر اليأس التي قد تتسرب إلى نفوس المشاركين في عمليات إعداد الاستراتيجية أو المنفذين لها في حالة عدم تحقيق النتائج واستخدام الأساليب الملائمة للتعامل معها، فرغم المخاطر التي تواجه القائمين على الإدارة الاستراتيجية فإنها تمثل أحدى محددات الأداء المرتفع ... إنها تساعد على تحقيق الفعالية للتصرفات الإدارية وتمثل ثورة وتطوير إيجابي في الفكر الإداري، كما أنها تساعد على تحقيق رفاهية المنظمة واستمرارها في الأجل الطويل.
المبحث الرابع: الأهداف والغايات الاستراتيجية
يساعد وضع الأهداف في تحويل الرؤية الاستراتيجية والرسالة التنظيمية إلى مستويات مرغوبة الأداء والغايات والأهداف، تمثل فوق ذلك شكلا من أشكال العهد والالتزام الإداري بتحقيق نتائج محددة أو الوصول إلة مستويات معينة من الإنجازات إذن هي عملية تحويل الطموحات إلى واقع ملموس.
المطلب الأول: تعريف الغايات
يشير مفهوم الغايات إلى النتائج النهائية للمنظمة والتي ترتبط بتحديد الغرض الذي يميزها عن غيرها من المنظمات المماثلة وعادة ما تستند الغايات إلى رسالة المنظمة وصورتها المميزة تعكس منتجاتها الرئيسية وأسواقها التي تقوم بخدمتها والحاجات الأساسية التي تحاول إشباعها.
ويرى العديد من الكتاب أن الغايات تعد بمثابة أهداف عامة وشاملة تعكس ما ترمي المنظمة إلى تحقيقه في المدى البعيد.
- ومن أهم الخصائص التي يجب أن تتميز بها الغايات هي:
• البعد عن التفاصيل الدقيقة والشمول لكافة المجموعات التي تخدمها المنظمة والمدى الزمني الطويل.
المطلب الثاني: تعريف الأهداف
ويشير إلى النتائج المطلوب تحقيقها لترجمة مهام المنظمة ورسالتها إلى واقع علمي وتتسم الأهداف بالتحديد الدقيق وإمكانية القياس والميل إلى التفصيل وتتميز الأهداف بكونها تعكس ما يلي:
- حالة أو وضع مرغوب فيه.
- وسيلة لقياس التقدم اتجاه الوضع المرغوب فيه.
المطلب الثالث: الفرق بين الأهداف والغايات
الغايات ما هي إلا أهداف عامة شاملة ترمي المنظمة إلى تحقيقها على المدى البعيد وهي تتسم بالعمومية والشمول، ولهذا فهي ترتبط ارتباط وثيقا باستراتيجية، أما الأهداف بمعناها المحدود والضيق فيقصد بها النتائج التشغيلية الواجب تحقيقها في مستويات زمنية قصيرة.
الفصل الثاني:التحليل البيئي
تمهيد:
لقد أدركت الإدارة في المنظمة المعاصرة أن الحكمة و الابتكار كافيين لتحقيق النجاح، و ضمان الاستمرار، فقد انهارت الفواصل الرمانية و المكانية بين الأسواق وتطورات التكنولوجيا بشكل غير مسبوق، وزادت هده المنافسة و تعددت أشكال المنتجات، و إستراتيجيات التسويق، و تغيرت حاجات و رغبات العملاء و أصبحت ضرورة الأخذ بالفكر الإستراتيجي ملحة لتحقيق الفعالية الاستمرار لعملياته.
و تقييم البيئة الخارجية هو المهمة الأولى و الأساسية ل للإستراتيجيين، و هو أيضا المهمة التي تميز بينهم و بين المدير التقليدي الذي ينحصر اهتمامه بالبيئة الداخلية، ويتوقف نجاح المنظمة استراتيجيا على مدى تأقلمها مع البيئة المحلية و العالمية التي تؤثر على المنظمة بما تتيح لها من فرص و ما تفرضه عليها من تهديدات، و يتوقف نجاح المنظمة إستراتيجيا على مدى تأقلمها مع البيئة الخارجية تزيد من درجة استفادتها من الفرص و تزيد من قدرتها على مقاومة التهديدات البيئة، و من المنطق أن هدا يتطلب معرفة ما يجري في البيئة من متغيرات سلبية و إيجابية.
و الهدف النهائي من تقييم المنظمة للبيئة التي تنتمي إليها هو معرفة ما يواجهها والتعرف على محددات النجاح عند التعامل معها و يترتب على دلك التعرف على الإستراتيجيات التي تتناسب مع رسالة المنظمة، و إمكانية تحقيق أهداف المنظمة وفق سياستها و طبيعة طموحات أدارتها ومدى استعدادها لتحمل المخاطر التي تحدق بها.
المطلب الأول :المنظمة كنظام مفتوح
تمثل المنظمة (1) التجمع البشري يهدف إلى تحقيق هدف أو أهداف معينة و دلك من خلال بعض الأعمال المحددة للتفاعل مع البيئة و الظروف المحيطة بها كما أنه " بناء منظم مفتوح يجمع عناصر متميزة تعمل في تفاعل لتحقيق هدف مشترك "
من خلال هادين التعريفين السابقين يمكن استخلاص العناصر التالية:
1. المنظمة كيان اجتماعي يتكون من عناصر متميزة، تتجمع بينهم نماذج وأنماط متعددة للتفاعل الداخلي.
2. تهدف المنظمة إلى تحقيق أهداف معينة
3. تكون المنظمة نظام متكامل و متناسق، إذ يجب تمثيلها من خلال هيكل يمثل الأنشطة والتقسيمات الداخلية.
4. تتأثر المنظمة ككيان باحتياجات و دوافع الأفراد المكونين لهذه الأطراف الخارجية ذات الارتباط و التأثير في المنظمة.
و منه فإن المنظمة و حتى يمكن تحقيق أهدافها لابد له من التفاعل مع بيئته الخارجية، مما يتطلب ضرورة دراسة العوامل المختلفة لتلك البيئة بصورة مستمرة، فالمنظمة تحصل على مدخلاتها مثل العمال و الموارد الخام، و رأس المال،و المعلومات .....الخ. من البيئة المحيطة بها، تم تجري المنظمة العمليات التحويلية و التشغيلية على هده المدخلات، مما يؤدي إلى ظهور مخرجات تتمثل في سلع و خدمات، و بدلك تحقق الأهداف العامة للنظام الكلي.
و يمثل الشكل الموالي العلاقة بين المنظمة كنظام مفتوح و بيئتها الخارجية .
المطلب الثاني :مفهوم و أهمية تقييم البيئة الخارجية
1. تعريف تقييم البيئة الخارجية(1) :
يعرف محمد أحمد عوض تقييم البيئة الخارجية بأنه " رصد ما يحدث فيها من تغيرات إيجابية أي فرص يمكن استغلالها و التغير في البيئة هو الذي يوجه الفرص والتهديدات، فالبيئة الثابتة مستقرة لا تخلق فرص أو تهديدات، و تتكون البيئة الخارجية للمنظمة من القوى المختلفة التي تقرع خارج حدود المنظمة، و تتفاعل مع بعضنا البعض لتأثر على المنظمات بطرق و بدرجات مختلفة، بحسب نوع الصناعة و حجم المنظمة والمرحلة التي تمر بها من مراحل دورة حياتها، وقد تقتصر البيئة الخارجية على البيئة المحلية، كما قد تمتد لتشمل العالم ككل نضرا للاتجاه نحو عالمية التجارة و ثورة الاتصالات التي جعلت العالم قرية صغيرة يسمع و يرى من يعيش فيه كل ما يحدث في أي مكان و في وقت واحد، كأنها سوق واحدة فهناك فرص و تهديدات و لا يمكن اكتشافها إلا بتقييم البيئة الخارجية العالمية.
2.أهمية دراسة و تقييم البيئة الخارجية :
يتوقف نجاح المنظمة إلى حد كبير على مدى دراستها و تحليلها للعوامل البيئية المؤثرة و محاولة الاستفادة من اتجاهات هده العوامل، و درجة تأثير كل منها، وبصفة عامة تساعد دراسة وتقييم العوامل البيئية المنظمة على التعرف على الأبعاد التالية(2) :
- الأهداف التي يجب تحقيقها : تحديد الأهداف التي يجب الاستفادة منها و كيف يمكن للمنظمة أن تحقق تلك الأهداف، سواء على مستوي الأهداف الإستراتيجية أو الأهداف التشغيلية أو تعديل الأهداف بحسب النتائج للدراسات التي قامت بها.
- الموارد المتاحة :تبيان الموارد المتاحة و كيفية الاستفادة منها، و كيف يمكن للمنظمة أن تحقق تلك الاستفادة من الموارد الأولية- رأس المال – التكنولوجيا –الآلات –الموارد البشرية.

- النطاق و المجال المتاح أمام المنظمة : يتمثل في تحديد نطاق السوق المرتقب، ومجال المعاملات المتاحة أمامها سواء ما تعلق بالسلع و الخدمات و طرق التو زرع ومنافذه، و أساليب و شروط الدفع و تحديد الأسعار، و خصائص المنتجات المسموح بها ، و القيود المفروضة على المنظمة من قبل الجهات القانونية و التشريعية.
- العلاقات بين المنظمات :تساعد على تبيان علاقات الأثر و التأثير بالمنظمات المختلفة سواء كانت تلك المنظمات امتداد لها، أو تستقبل منتجاتها أو تعينها في عملياتها وأنشطتها المختلفة.
- أنماط القيم و العادات و التقاليد و أشكال السلوك الإنتاجي ،الاستهلاكي، التنافسي: تساهم دراسات البيئة في تحديد سمات المجتمع و الجماهير التي تتعامل أو ستتعامل معها المنظمة، و دلك من خلا الوقوف على أنماط القيم السائدة و أيها يعطي الأولوية، كما تساهم هده الدراسات في بيان السلوك الإنتاجي و الاستهلاكي للأفراد، والدين يمثلون جمهور المنظمة، مما يفيد في تحديد خصائص المنتجات و أسعارها ووقت إنتاجها و تسويقها.......الخ
و خلاصة القول أن دراسة و تحليل البيئة الخارجية يعد أمرا ضروريا عند وضع إستراتيجية مناسبة للمنظمة، حيث أن نتائج هده الدراسات تساعد في التعرف على جانبين رئيسين يعتبران مركز الارتكاز في صياغة و رسم إستراتيجية المنظمة و هما:
- الفرص المتاحة التي يجب على المنظمة استغلالها .
- المخاطر أو التهديدات التي يجب على المنظمة تجنبها أو الحد من أنارها أو تحويلها إلى فرص يمكن الاستفادة منها.
المطلب الثالث: مكونات البيئة الخارجية :
يعتقد البعض أن البيئة الخارجية للمنظمة تشمل كل شيء يحيط بالمنظمة و يوجد خارجها إن مثل هدا التوجه و الاعتقاد لا يخدم المنظمة من الناحية العلمية فهو لا يساعد في توضيح طبيعة البيئة ة مكوناتها و أثارها على المنظمة.
سنحاول تحديد مكونات البيئة الخارجية إلى عوامل مؤثرة بصفة عامة و عوامل مؤثرة بصفة خاصة و منه فالبيئة تتكون من مجموعتين من المتغيرات البيئية.
- المتغيرات البيئية الكلية أو العامة.
- المتغيرات البيئية الخاصة.
ذلك لكي تسهل عملية تحليل البيئة الخارجية عموما و تقييما.


البيئة الخارجية العامة للمنظمة:
تتمثل البيئة الخارجية العامة للمنظمة (1) تلك المتغيرات التى تنشأ وتتغير خارج المنظمة و التي تؤدي إلى تغير حتمي في مسار المنظمة و لكن المنظمة لا تسطيع أن تؤتر فيها.
قدرة المنظمة في خلق درجة عالية من التوائم بين نشاطاتها و لبين البيئة التي تعمل فيها.
فمثلا لا تستطيع منظمة واحدة أن تحول الاقتصاد العالمي من حالة كساد إلى حالة الرواج أو تؤثر على معدل المواليد أو العلاقات الدولية.
و تشمل البيئة الخارجية العامة على العديد من المتغيرات البيئة و هي:
البيئة الاجتماعية و التكنولوجية، السياسية القانونية ،الدولية و خطة الاقتصاد.
المتغيرات الاجتماعية و الحضارية : تتكون هده المتغيرات الاجتماعية و الحضارية من التقاليد و نمط المعيشة للأفراد و مستوى هده المعيشة و القيم و الأطر الأخلاقية للأفراد في مجتمع المنظمة.
و تأثير هده المتغيرات يظهر على الموارد البشرية التي تحصل عليها المنظمة من المجتمع و على القدرة التسويقية لهده المنظمة و كذلك الوظائف التي تؤديها للمجتمع.
و من الجوانب المؤثرة على الأداء التنظيمي و التي تقع تحت المتغيرات الاجتماعية و الحضارية يمكن ذكر:
- المتغيرات السكانية.
- طبيعة العلاقات الاجتماعية.
- النمو السكاني.
- توزيع الهيكل العمراني للسكان.
-دور المرأة في المجتمع.
مستوى التعليم.
المسؤولية الاجتماعية.....الخ
1-التغيرات السكانية :
تتأثر المنظمة بالتغيرات السكانية اثر واضحا، فالزيادة في عدد السكان تعني الزيادة في الطلب على المنتجات و خدمات تقدمها و يؤثر بالمثل الانخفاض و التناقص في عدد السكان إلى انخفاض الطلب على تلك المنتجات و الخدمات، التطور المستمر في المجال الصحي العلاجي منه أو الوقائي قد أدى إلى ارتفاع المستوى الصحي لدى الأفراد الأمر الذي انعكس إيجابيا على متوسط الأعمار للأفراد و كدا على المنظمات أن هناك قطاعات سوقية محتملة كقطاع كبار السن الذي يكون جديرا بالاهتمام و توجيه المنتجات و عدد المواليد أيضا، و في هدا الإطار قد تنتقل المنظمة من مجال أعمالها إلى مجال أعمال أخر يكون فيه الطلب متزايد متحدا ما يطلق عليه بإستراتيجية التنوع كوسيلة لتوزيع الأخطار أو من أجل مواجهة التقلبات في الطلب على منتجاتها الحالية أو أن يكون البديل الأخر هو الانتقال إلى الأسواق الخارجية يتزايد فيها الطلب على منتجاتها و خدماتها.
2- طبيعة العلاقات الاجتماعية:
تختلف قيم السلوك العامة و الخاصة من مجتمع لأخر و من فرد لآخر و تزداد هده القيم و القواعد و العلاقات الاجتماعية بالنسبة للمنظمات الدولية و متعددة الجنسيات فهي تختلف من داخل المجتمع المحلي و لا سك أن مراعاة هده الفرو قات و الاختلافات ضرورة يفرضها التخطيط الإستراتيجي و نذكر منها:
الأسرة و درجة ترابطها و علاقتها، الانتماء و الصداقة، الطبقات الاجتماعية، الجماعات المرجعية، الاعتقاد في الخرافات، و الأميال الشعبية،العادات و التقاليد، والمواسم الاجتماعية.
3-مستوى التعليم في المجتمع :
إن زيادة عدد الأفراد و المتعلمين و ارتفاع مستوى التعليم في مجتمع المنظمة يؤثر تأثيرا واضحا و مباشرا على المنظمة و على أدائها، فالزيادة في عدد المتعلمين تعني إمكانية استخدام الوسائل المقروءة في الإعلان و تعني توفر العمالة الماهرة، و كذا زيادة توقعات الأفراد عن ظروف و شروط العمل و المطالبة بضرورة توفر هده الشروط والتوقعات أي توقع سلوكا أمثل يكون لزما على المنشأة و تسلكه فهؤلاء المتعلمون يحدثون بشكل أو بأخر الأطر الأخلاقية و السلوكية المرغوب فيها و التي يجب على المنظمة أن تعمل ضمن حدودها كما يفرضون على المنظمة أن لا تمارس الممارسات المضللة للأفراد كارتفاع الأسعار أو الإعلانات المضللة و تقديم فرص عمل أفضل للأفراد وإتاحة التدريب و التأهيل.
5. المسؤولية الاجتماعية و الأطر الأخلاقية :
مع تزايد أهمية المسؤولية الاجتماعية الناتجة عن متطلبات المجتمع بضرورة أن يكون سلوكا المنظمة موجها و محكوما بمسؤولياتهم الاجتماعية، و النظام الخاص بالأفراد و الدين يحدد لهم ما هو جيد و ما هو سيء و ما هو صحيح و ما هو خاطئ، و ما هي الالتزامات الأخلاقية التي ينبغي أن يلتزم بها الفرد و المنظمة و من أهم مصادر الأخلاق – الكتب السماوية، الضمير، أو الصوت الضعيف عند الإنسان –الأفراد والجماعات المحيطة بالفرد- القوانين التي تحرم بعض التصرفات أو السلوكيات.
المتغيرات الاقتصادية : تتعلق القوى الاقتصادية بحركة المال في المجتمع كم تتعلق بالقرارات التي تتحد لتنظيم هده الحركة و تشير إلى خصائص و توجيهات النظام الاقتصادي الذي تعمل فيه المنظمات كمعدل الفائدة، الدخل القومي، معدلات النمو، الناتج القومي، معادلات متوسط دخل الفرد، نسبة البطالة، السياسات المالية و النقدية للدولة، التجارة الدولية و أثارها و دورة الأعمال و أثارها ومن أهمها(1):
1.ميزان المدفوعات و القيود على حركة التجار الدولية :
إن الفارق بين الصادرات و الواردات يعبر عن الفائض أو العجز في ميدان المدفوعات و أي اختلال فيه تسعى الدولة لإحداث إجراءات لغرض الحصول على فائض كتقييد الاستيراد الذي يعطي الشعور بالأمان، من المناسب بالنسبة للصناعات المحلية كما له من نتائج سلبية فيما يخص ارتفاع أسعار المنتجات المحلية و انخفاض جودة المنتج النهائي فكل هده المتغيرات يلزم على المنظمة أخذها بعين الاعتبار لتعزيز مركزها التنافسي بعد مدة ....الخ.

2.توزيع الدخل القومي : يختلف توزيع الدخل القومي من بلد إلى أخر حتى و أن تساوت كل منهم قيمة متوسط الدخل القومي، ففي الدول النامية هناك فئتين من الأفراد، الأولى شديدة الثراء و الأخرى شديدة الفقر، فتؤثر عملية و أساليب توزيع الدخل القومي في القدرة الشرائية للإفراد، و بالتالي في قدرتهم في الطلب على السلع و الخدمات، و هده المسألة تتطلب إدراك المنظمة و إمكانية تحليلها لانعكاس دلك على الحصة السوقية لها وعلى مركزها الإستراتيجي في السوق.
3.السياسات المالية و النقدية للدولة لا وهي سياسات تتخذ لعلاج الوضع الاقتصادي في الدولة
- السياسة النقدية : تهدف إلى التحكم في قيمة النقود المطروحة للتداول في المجتمع و على أسعار الفائدة مما يؤثر على قيمة النقود المتوفرة للاقتراض و على استثمار الفرص.
-السياسة المالية :التي تعتمد على النفقات الحكومية و الضرائب تعتبر الحكومة من حيت المبالغ التي تنفقها مشتريا ضخما يحدد نوع الصناعة التي يمكن أن تستفيد من هدا الإنفاق و تعد هاتين السياستين أدوات الدولة في تنفيذ سياستها الاقتصادية، و انعكاس دلك على عمليات التنمية و التطور الاقتصادي للدولة. و هناك عوامل يمكن سردها في:
- اتجاهات الأسعار: مستويات الأسعار واتجاهاتها و أثارها على التكاليف والإيرادات في إتحاد القرارات.
- تركيب الهيكل الاقتصادي و أهم القطاعات الاقتصادية في المجتمع و أهم مصادر الثروة .
- الإنتاج الاقتصادي و المناطق الحرة و مجالاته.
- أنواع المناطق الحرة و انتشارها و أنواع المنتجات بها.
- الميل للإدخار و الإنفاق لدى الفرد.
- معدل التضخم- الضرائب و الرسوم.
- المتغيرات السياسية والقانونية
- السياسية: وهي القوى التي تحركها القرارات والقوانين السيادية والسياسية الحكومية مثل درجة الاستقرار السياسي ودرجة التدخل الحكومي في ميدان الأعمال والأحزاب والتنظيمات السياسية ونظام الحكم السائد وخاصة منها العلاقة الدولية والإعفاءات الجمركية والتحالفات الاقتصادية التي تتيح للمنظمة فرص جيدة وملائمة لنشاطاتها القانونية : وتتمثل في مجموعة القوانين المؤثرة في المنظمة وهناك مجموعة كبيرة من القوانين المؤثرة تأثيرا مباشرا على المنظمة بحيث نادرا ما تقوم المنظمة بأداء عمل دون أن تصطدم بقانون أو أكثر يحد من نشاطها ويعيق من حركتها وتقسم إلى ما يلي :
1- القوانين المرتبطة بالبيئة: أي التي تعمل على حماية البيئة و المحا فظة عليها من التلون .
2. القوانين المرتبطة أو الخاصة بالعلاقات مع العاملين : و هي التي تنظم العلاقات بين أرباب العمل و العاملين لديهم.
3.القوانين الخاصة بالدفاع عن حقوق المستهلكين : التي تهدف إلى حماية المستهلك من الممارسات الخاطئة من قبل بعض المنشآت و حمايته من الخداع و الغش أو تقديم منتجات ذات أضرار على صحتهم.
4. القوانين الخاصة بالنظام الاقتصادي : و هي القوانين المتعلقة بإناء المنظمات أو المنضمات للعمليات التجارية، المنظمة لعمل و نشاط المنظمات في حالة إفلاس أو العسر المالي، التصفية.
المتغيرات التكنولوجية: تمثل التغيرات و الأحدان التكنولوجية التي تقع خارج المنظمة و تمتلك إمكانية التأثير على الإستراتيجية و هي أحد الأبعاد الأساسية و الهامة للتحليل البيئي.
يأتي هدا التأثير من خلال أن التطور، و لا شك أنه سيؤثر على الطلب الخاص بالمنتجات أو الخدمات المقدمة من طرف المنظمة سلبا أو إيجابا.
و يمتد هدا التأثير إلى العمليات التشغيلية، في الإنتاج و على المواد الأولية المستخدمة فيها، و كذلك التأثير في الفرص و التهديدات التي تتعرض لها المنظمة.
وتشير هده المتغيرات إلى الأساليب و الرسائل التي يتم اختيارها و استخدامها لإنجاز الأعمال سواء كانت مادية أو غير مادية، و مما لا شك فيه أن الفشل في التوقع أو الاستجابة للتغيرات التكنولوجية يعد أمرا مكلفا جدا و له أثاره المباشرة على إستراتيجية المنظمة.
وتتضح أبعاد هده التأثيرات من خلال(1):
1. تأثير التغيير السريع على الطلب : يؤثر على نمط معيشة الأفراد و على السلع والخدمات التي يستهلكونها و بالتالي التأثير على الطلب على هده السلع و الخدمات، فظهور منتجات جديدة قد يزيد الطلب على سلعة معينة و يقلل الطلب على سلعة أخرى.
2. تأثير التغيرات التكنولوجية على العمليات الإنتاجية: يؤدي التغير التكنولوجي إلى التغير في العمليات الإنتاجية و دلك من حيث أنه عند تقديم منتجات ذات تقنية جديدة سيؤدي بالضرورة إلى استخدام كل أو بعض أساليب الإنتاج المتقدمة و الحديثة و على سبيل المثال أدى إلى:
- إدخال الإنسان الآلي إلى العمل، مثلا أدى إلى ضرورة إجراء تعديلات في العملية الإنتاجية.
- إدخال التكنولوجيا يعني تدريب و تأهيل الأفراد لتعامل الكفء مع هده الآلات ....الخ.
- ظهور بدائل لطرق وأساليب الإنتاج أو المواد الخامة و استخدامها يعني التغيير و التعديل في العمليات الإنتاجية.
3- تأثير التغير السريع في التكنولوجيا: غالبا ما يصعب على المنظمة معرفة وإدراك الخطر الحقيقي الذي يمكن أن يسبب التغير السريع في التكنولوجيا و المؤدي إلى ظهور منتجات أو خدمات جديدة، إن مثل هدا التغير يحتم على المنشآت أن تتابع وباستمرار أي تطور فني يحدث في المنتجات سواء ارتبط دلك بنفس الصناعة التي تعمل في إطارها المنظمة أو في صناعات مرتبطة بها.
- العوامل الدولية: إن التصرفات التي تقوم بها دول ما تؤثر و بشكل مباشر أو غير مباشر على أداء المنظمة ومن أبرز هده العوامل أو المتغيرات الدولية :
1. التجمعات الاقتصادية : تدخل العديد من الدول في تكتلات و تجمعات اقتصادية تهدف من خلالها إلى تسهيل حركة التجارة فيما بينها، و الحصول على قوة سياسية تمكنها من فرض إرادتها في المجتمع الدولي- السوق الأوروبية المشتركة الأوبك-دول شرق أسيا.....الخ
و التي يمكن أن تخلق فرص سوقية عديدة من اتساع الأسواق أما المنظمات أو قد تعني تهديدات حقيقية لهده المنظمات كقيود لدخول تلك التكتلات و أسواقها.
2.العلاقات على مستوى الدول: و التي تؤثر على قدرة منظمات الأعمال على التعامل مع الأسواق الخارجية فمثلا سوء العلاقات بين بلدين تعني تقييدا لقدرة المنظمات العاملة في كلا البلدين على التعامل في أسواق الدول الأخرى و يفتح المجال أمام منظمات أخرى.
3. الإختلافات الحضارية : تختلف الدول فيما بينها من حيت العادات و التقاليد واللغة و الاتجاهات و الدوافع والمعتقدات، الأمر الذي يصعب فيه على المنظمة تنميط الجهود التسويقية أو برمج المزيج التسويقي الملائم، أو المزيج الترويجي الذي ترغب فيه المنظمة اختراق السوق المستهدفة.
حيت يتوجب على المنظمة مراعاة هده الإختلافات و أثارها فيما لو فكرت هده المنظمات بالاستثمار (مباشر أو غير مباشر) في هده الدول .
ثانيا :البيئة الخارجية الخاصة للمنظمة:
تتضمن البيئة الصناعية القوى التي تؤثر على المنظمة و على عيرها من المنظمات التي تنتج منتجات متشابهة أو منتجات يعتبرها العميل بدائل عن يعظها البعض و يمكن أن يطلق عليها بالبيئة التنافسية لأنها تمثل البيئة التي تعمل فيها المنظمة و تنافس بها أيضا مع غيرها من المنظمات.
تؤثر القوى الموجودة في البيئة الصناعية سلبا وإيجابا على حصة المنظمة في السوق و عللا ربحيتها و نموها و مركزها التنافسي و قدرتها على جدب العملاء و قدرتها على المحافظة على العمالية الجيدة.
و على العكس من البيئة الخارجية العامة تستطيع المنظمات خاصة الكبيرة التأثير على البيئة الصناعية إلى حد ما لأن المنظمات الصغيرة ذات تأثير ضعيف لغاية عليها.
و يبين الشكل القوى التي تعمل في البيئة الصناعية

(1)


تتكون قوى البيئة الخاصة من :
المنافسون الحاليين –المحتملين-العملاء-الموردين-القوى العاملة –السلع البديلة.
فكما أثار Porter فهده العوامل تعمل مع بعضها البعض كمحدد لنوع وطبيعة واتجاهات التأثير على ربحية المنطقة في الصناعة التي تعمل بها و كلما انخفضت عوامل المنافسة أو كانت في صالح المنظمة كلما زادت ربحية هده المنظمة.
كما لا تعمل قوى البيئة بطريقة واحدة في كل الصناعات و تختلف الأهمية النسبية لكل منها بحسب نوعية الصناعة، المنافسون يمثلون إحدى القوى المؤتمرة في معظم الصناعات إلا أنهم لا يمثلون تأثيرا كبيرا إذ قورنوا بالعملاء في صناعة اكتشاف واستخراج البترول.
مكونات البيئة الخارجية الخاصة و أهمها المتعلقة بالبيئة الخاصة للمنظمة:
1.العملاء: ويمثل شريحة أو شرائح المستهلكين الدين يتعاملون مع المنظمة الدين تأمل المنظمة في كسبهم للتعامل معهم و من أهم النقاط الواجب دراستها في هدا الصدد
- نوعي المستهلكين و تقسيماتهم
- دراسة تحليل سلوك المستهلكين و تفصيلاتهم و الأنماط الاستهلاكية.
- التعرف على الدخل و القوة الشرائية و خاصة ما يتعلق بالإنفاق على منتجات المنظمة.
- دراسة الخصائص الديمغرافية مستهلكيها.
2.الموردين : و يمثلون مصادر توريد المواد الخام و المعدات و الآلات و الأدوات اللازمة لعمليات و أنشطة المنظمة، و يجب على المنظمة في هدا الإطار دراسة مايلي:
- أنواع الموردين و مراكزهم و مدى القوة التي يتمتع بها كل منهم
- شروط التسليم المتبعة.
- الكميات و النوعيات و الجودة المتاحة.
- الأسعار المتاحة.
يجب على المنظمة عند اختيار مورديها الوقوف على الأسعار و ربطها بالنواحي الأخرى كالجودة و الوقت ، و الكميات و الخصم، و مدا مناسبة دلك للأنشطة و عمليات والتزامات المنظمة.
3.الوسطاء: يمثلون الحلقات التوزيعية الواقعة فيما بين المنظمة و عملائها، سواء كانو وكلاء أو تجار جملة أو تجار تجزئة فيجب على المنظمة دراسة قدراتهم وخصائصهم فيما يتعلق بأماكن تواجدهم و شروط التعامل معهم من حيت الأسعار ونوعية المنتجات و العلاقات التجارية و شروط التسليم ....و غيرها.
4.الممولين: و يمثلون بصفة رئيسية المساهمون –مالكي الأسهم – بجانب دراسة مصادر التمويل الأخرى التي يمكن الاعتماد عليها، و دلك من خلال دراسة مصادر الإثمان مثل بيوت الاقتراض، و الشروط المتعلقة بالفوائد و أجال التمويل الممكن منحها.
5.مقدمو التسهيلات و التيسيرات و الخدمات المختلفة: و يمثلون كافة الجبهات والأطراف التي تربطها علاقات و معاملات تتمثل في تقديم بعض الخدمات الاستثمارية مثل وكالة الإعلان،أجهزة البحوث و الاستشارات، هيئات النقل و التخزين....الخ
6.الحكومة: تمثل السلطة الرسمية للدولة بما تفرضه من قوانين و تشريعات خاصة بمجال عمل و نشاط المنظمة، مما يستلزم دراسة و تحليل ما تفوضه

مبحث الثاني : تحليل البيئة الداخلية
تختلف المنظمة على غيرها من المنظمات في ملكيتها لعناصر متميزة في جميع مجالاتها و أنشطنها الاقتصادية و الإدارية، و لا يمكن أن تنجح استراتيجيات المنظمة إلا إدا كانت متناسبة مع الإمكانيات الداخلية للمنظمة و لدلك ينبغي أن يتم تقييم تلك الإمكانيات بطريفة واقعية حتى تضع المنظمة إستراتيجياتها في حدود إمكانياتها الحقيقية، فالإستراتيجية الجيدة أساسها إدراك نقاط قوة و ضعف المنظمة في أدائها الإداري أو الوظيفي، حيت تساعد عملية التقييم المستمر لهده العوامل الداخلية من تنمية و إيجاد عدد من البدائل الإستراتيجية لاستثمار الفرص البيئية المتاحة أو لتجنب المخاطر و التهديدات في البيئة الخارجية.
و بناء على دلك سنعطي في هدا الفصل تحليلا للعوامل الداخلية للمنظمة حيت يمكن لها أن تقف على قدراتها و إمكانياتها المتاحة للتعاون مع قوى البيئة الخارجية.
المطلب الأول : مفهوم تقييم البيئة الداخلية(1)
يعني تحليل البيئة الداخلية ألقاء نضرة تفصيلية داخل التنظيم و تجميع البيانات عن الأداء الداخلي للمنظمة، و تحليلها للكشف و تحديد مستويات الأداء و تبيان مجالات القوة و الضعف بالإضافة إلى القيود.
إن مثل هدا التحليل يكون عادة أكتر غنى و عمقا قياسا على تحليل البيئة التنافسية نضرا لأهمية و كثرة المعلومات عن المجالات التي يغطيها، و يبن التحليل الداخلي المعلومات عن المتغيرات التنظيمية في كل مستوى من المستويات القاعدية، أو مجموعة من وحدات الأعمال، أو مجال النشاط داخل وحدة الأعمال.
المطلب الثاني : أهمية تحليل البيئة الداخلية
تهتم المنظمات بتحليل وتقييم كافة العوامل الداخلية لأنها تمثل إحدى الركائز التي يتم الاستناد إليها في تحديد واختيار البدائل الاستراتيجية المناسبة وفيما يلي أهم مفرزات ومساهمات التحليل للبيئة الداخلية:
1- تقييم القدرات والإمكانيات المادية والبشرية المتاحة للمنظمة.
2- التعرف على الوضع التنافسي النسبي للمنظمة ومقارنته بالمنظمات المماثلة التي تعمل في نفس الصناعة.
3- بيان وتحديد نقاط القوة وتعزيزها والاستفادة منها والبحث عن كيفية تدعيمها مستقبلا مما يؤدي إلى زيادة قدرتها على استغلال الفرص أو المواجهات للمخاطر.
4- اكتشاف نقاط الضعف أو مجالات القصور التنظيمية وذلك حتى يمكن التغلب عليها أو الحد من آثارها السلبية.
5- تحقيق الترابط بين نقاط القوة والضعف ونتائج التحليل الداخلي ومجالات الفرص ومخاطر نتائج التحليل الخارجي، مما يساعد على زيادة فعالية الإستراتجية المختارة أي الوسيلة التي تقود لانتهاز الفرص وتجنب المخاطر وخلاصة القول أن دراسة وتحليل مكونات البيئة الداخلية ونتائج هذه الدراسات تساعد في التعرف على جانبين رئيسيين هما:
- نقاط القوة واستغلالها للحصول على الفرص
- نقاط الضعف ومحاولة التغلب عليها.
ويعني هذا أن عملية تقييم البيئة الخارجية يمكن أن تسفر على النتائج التالية الموضحة في الشكل التالي(1):
نقاط القوة يمكن استخدامها في استغلال الفرص نقاط ضعف تحول دون الاستفادة من الفرص
نقاط القوة يمكن استخدامها في مواجهة التهديدات نقاط ضعف تسبب تهديدات خارجية.
الشكل رقم (05): يوضح الإمكانيات الداخلية من منظور البيئة الخارجية
يوضح الشكل أعلاه:
1- نقاط قوة تمكن المنظمة من استغلال الفرص الموجودة في البيئة الخارجية.
2- نقاط قوة يمكن استخدامها في مواجهة التهديدات التي تفرضها البيئة الخارجية.
3- نقاط ضعف تحول دون الاستفادة من الفرص الموجودة في البيئة الخارجية.
4- نقاط ضعف تجعل المنظمة معرضة بسببها لمزيد من التهديدات التي تفرضها البيئة الخارجية.
التحسين والتطوير ضروريين في الأداء الداخلي الواجب إنجازه حتى تستطيع المنظمة استغلال الفرص المتاحة في مواجهة تهديدات البيئة الخارجية.
المطلب الثالث: مكونات البيئة الداخلية
يسعى الاستراتيجيون إلى تحديد المتغيرات داخل المنظمة والتي تعتبر مصدر للقوة إذا ما مكنت المنظمة من تحقيق ميزة تنافسية بينما تعتبر مصدر للضعف إذا كان شيئا ما تؤديه المنظمة بدرجة أقل من منافسيها.
يتم تقييم الإمكانيات الداخلية للمنظمة على المستويين وهما: المستوى الكلي، والمستوى الوظيفي، وفيما يلي استعراض لتقييم الإمكانيات الداخلية للمنظمة على المستويين الكلي والوظيفي(1).
1- التقييم على المستوى الكلي: هو تجميع معلومات على المنظمة لاكتشاف ما تتمتع به المنظمة مقارنة مع منافسيها:
أ‌- ثقافة المنظمة: تتكون من القيم والعادات والتقاليد والأعوان والشعارات وأنماط السلوك المقبولة والرموز والأساطير السائدة في المنظمة، والتي تؤثر على السلوك والتصرفات والاتجاهات الذهنية للعاملين، والتي تؤثر على طريقة تعامل المنظمة مع الأطراف الخارجية، فمثلا قد تسود المنظمة ثقافة تتمثل في قيم الالتزام والولاء ووضع مصلحة المنظمة قبل المصلحة الشخصية، والاعتقاد أن العمل عبادة، وأن من واجب الفرد إتقان عمله، وعلى أن يحافظ على الأمانة التي كلف بها، وربما يسود في المنظمة قيم أخرى مغايرة تماما لهذا.
ولذا ينبغي اكتشاف هذه المكونات وإخضاعها للتحليل لمعرفة أسبابها حتى يمكن تدعيم الجانب الإيجابي فيها ووضع الخطط واتخاذ الخطوات التصحيحية للقضاء على الجانب السلبي منها.
فالثقافة التي لا تشجع على إبداء الآراء وعرض المقترحات، هي الثقافة التي لا تساعد على الابتكار والتطوير، والثقافة التي ترفض التغيير تمثل نقطة ضعف وإبراز نقاطها، هي مقاومة التغير وعدم الرغبة في تحمل الأخطار، ولذلك فإن تقييم الثقافة السائدة في المنظمة ككل يمكن أن يكشف الدعائم التي نستخدمها لوضع الاستراتيجيات كما يكشف عن النواحي التي ينبغي الاعتراف بها كنقاط ضعف لا يمكن القضاء عليها في الأجل القصير وأخذها في الحسبان عند وضع الاستراتيجية.
ب‌- سمعة المنظمة: وهي الصورة الذهنية والانطباع الذهني لدى المتعاملين معها وعن منتجاتها وسياساتها أنظمتها سواء كانوا من المساهمين العاملين، والموردين، أو الحكومة، أو المنافسين، أو النقابة أو غير ذلك من المؤسسات والأشخاص الذين تتضمنهم بيئة التعامل في المنظمة، وكلما كان رأي هؤلاء الأطراف إيجابيا في تعاملها معهم كلما حرص أطراف التعامل على استمرار العلاقة وتدعيمها وتفصيلها، على غيرها، أما إذا حدث العكس فقد يؤثر ذلك سلبا على المنظمة، حيث تنعدم الثقة فيها في الأسواق فلا تستطيع تمويل احتياجاتها أو حتى ضمان توريد بضاعتها وغيرها.
ومن هذا المنطلق يجب على المنظمة أن تجمع أراء المتعاملين معها وتحليل الشكاوى حتى يمكن تقييم السمعة ككل.
ج- التكامل بين أجزاء المنظمة: الكثير من المنظمات تفتقد عنصر التنسيق بشدة مما يجعل عدم توحيد الجهود وإبراز نقاط ضعفها لأن هناك تداخل طبيعي من الوظائف المختلفة، مثل التسويق، الإنتاج، الإدارة، الهندسة، البحث والتطوير، تنظيم المعلومات والإدارة المالية؛ ولذلك فإنه من المهم أن يتضمن تقييم الإمكانيات الداخلية تقييما واقعيا للعلاقة بين أجزاء المنظمة حيث يتوقف نجاح المنظمة على التنسيق بين إدارات المنظمة.
2- التقييم على المستوى الجزئي (الوظيفي)(1): تعتمد فكرة التقييم الجزئي للإمكانيات الداخلية على تقسيم المنظمة إلى أجزاء وتمثل كل منها وحدة كاملة يمكن حصر مدخلاتها ومخرجاتها وتحديد معالم العملية التي تتم داخلها، وقد يكون هذا الجزء وظيفة أو عملية أو موقع جغرافي، أو وحدة تستخدم الآلات أو تكنولوجيا معينة، وبناءًا على دراسة هذه الأجزاء يمكن استخلاص عناصر النجاح الداخلية في كل منها، والتي يمثل تواجدها قوة وعلبها ضعفًا، وحتى طريقة عمل هذه العناصر، ويتم ذلك عن طريق مدخلين يمكن التطبيق للتقييم الجزئي عبرها.
- المدخل الأول :تقييم أنشطة المنظمة
- المدخل الثاني: تقييم سلسلة المنافع
و فيما يلي استعراض لعملية تقييم الإمكانيات الداخلية
*-أولا مدخل تقييم أنشطة المنظمة:
ويعتمد هدا المدخل على تقسيم المنظمة إلى مجموعتين من الوظائف وهي- الإدارية ووظائفها المشروعة.
1-تقييم الوظائف الإدارية : و هو جمع المعلومات عن أداء المنظمة و ممارسة الوظائف الإدارية المختلفة للكشف عن نقاط قوتها و ضعفها في الأسلوب الإداري و الذي تتبعه و فيما يلي أهم الوظائف الإدارية.
1.1 التخطيط : و هو الإعداد المسبق لما تريد المنظمة الوصول إليه في المستقبل بما يتضمنه من تبوء و وضع الأهداف و الإستراتيجيات و السياسات و غيرها ويتطلب التخطيط العديد من المتطلبات التي يجب أن تتوفر فيه و التي تعطي للمنظمة القدرة على تصور الطرق المستقبلي للمنظمة و من متطلبات و جود مشاركة في كافة المستويات وكدا و وضوح الأهداف و معايير فعالة و نظم معلومات أيظا.
2.1 التنظيم: وهو الوظيفة التي تهدف إلى تكامل الجهود نحو تحقيق الأهداف عن طريق تجمع المهام في وحدات متجانسة و تحديد الصلاحيات و المسؤوليات والتفويض المناسب للسلطة و تحديد خطوط الاتصال بين الوحدات.
التنظيم الجيد يعطي المنظمة إمكانيات أكبر و فرص
أحسن لاستغلال القدرات الداخلية المتاحة و العكس يعطي للمنظمة نقاط ضعف أسوأ، ولو كان لها إمكانيات كبيرة وجب أن يتوفر مثلا على الوضوح مسؤوليات والتو ضيف الدقيق للوظائف و التعويض الجيد و نظام اتصال أكفأ.
3.1 التحفيز : يعتبر نجاح ا لمنظمات لولاء العاملين بها و إخلاصهم و هو الدعامة الرئيسية لاستراتيجياتهم و التي تمكنها من الالتزام لمعدلات عالية من الجودة وتقديم المنتج في المواعيد المحددة مع الحفاظ على التكلفة، والنجاح في هده الوظيفة يعتمد على الروح المعنوية و الرضي لدا العاملين والمشاركين لإرضائهم و القناعة لديهم بقدرة القيادة و حكمتها و منه فتقبل التغيير و بأيده.
4.1 الرقابة :وهي التأكد من أن التنفيذ قد تم وفق الخطط و المعايير المستهدفة وإن الخطوات التصحيحية قد اتخذت لتصحيح التنفيذ أو تعديل الخطط، كما أن قدرة المنظمة على اكتشاف الانحرافات بسرعة و اتخاذ الخطوات التصحيحية يعتبر أحد نقاط القوة التي تساعد على المنافسة.
ويجب أن يكون نظام الرقابة شاملا على كل مجالات نشاط المنظمة و نظم معلومات الرقابي القادر على توفير المعلومات في أوقاتها المحددة و تصحيح في الوقت المناسب.
3. تقييم وظائف المشروع:(1)
وهي مجموع الأنشطة المتعلقة بطبيعة نشاط المنظمة و التي تختلف من صناعة إلى أخرى، و قد تختلف المنظمة عن أخرى في نفس الصناعة و هي تتضمن إنتاج، التخزين، المشتريات، المبيعات، التسويق، التموين، الموارد البشرية ،البحوث والتطوير، و منه فإن المحلل الاستراتيجي يقوم بفحص الأداء لتحليل العوامل الرئيسية المؤثرة في لأداء الإيجابي أو السلبي، أي ماهية العوامل التي تساعد فيه تحقيق الأداء المتميز أو الضعيف في المجالات السابقة الذكر.
أ.التسويق : ويمكن تقييمه من خلال :
- مدى إتباع و عمق خطط المنتجات وتركيز المبيعات في المنتجات أو قطاعات محددة.
- القدرة على جمع المعلومات المطلوبة عن الأسواق ، مزيج خدمة لمنتج و مدى فعالية تنظيم المبيعات- الصورة الذهنية للمنتج –خدمات ما بعد البيع و كل ما يتعلق بالمنتجات.
ب.الإنتاج و العمليات : و التقييم يكون من خلال :
- تكلفة و إتاحة المواد الخام –العلاقة بالموردين –الرقابة على المخزون و معدل دورانه
- مواقع التسهيلات و مدى استغلال الطاقة الإنتاجية
- كفاءة استخدام المعدات
- كفاءة عمليات التصميم للجدولة و الجودة، القدرات الفنية و تكلفتها بالبحوث والتطوير في التكنولوجيا و أنظمة العمليات و غيرها.....الخ
ج .التمويل و المحاسبة و دلك ممن خلال :
-القدرة على زيادة رأس المال قصير الأجل- القدرة على كسب القروض و حقوق الملكية
مستوى الموارد و مدى تعدد مصادرها، القوة الإرادية،رأس المال الكامل، المرونة مدى فعالية الأنظمة المالية للرقابة على التكلفة و حجم الموارد المالية
- كفاية وفعالية المحاسبية.
د. الموارد البشرية : و دلك يتم تقييمه على أساس أنظمة إدارة الموارد البشرية ومهارات و قدرات العاملين كفاءة و فعالية سياسات الموارد البشرية –تكلفة علاقات برامج العاملين – أنظمة الحوافز و فعاليتها النسبية –معدلات الغياب و دوران العمل –أنظمة الترقية و تقييم الأداء و المهارات و برامج التدريب.
ه. أنظمة المعلومات :مدى و جودة قواعد فعالية المعلومات –دقة وشمولية و إتاحة المعلومات يين نواحي الأنشطة المختلفة –مدى ملائمة المعلومات لاتخاذ القرارات التكتيكية و الإستراتيجية –المعلومات المتعلقة بالجودة و خدمة العملاء –قدرات الأفراد على استعمال المعلومات في أوقاتها.
و.مدخل تقييم سلاسل القيمة :قدم بورتر عام 1985 في كتابه Compétitive davantage فكرة سلسلة المنافع كأسلوب لتقيين الإمكانيات الداخلية للمنظمة باعتبارها سلسلة من الأنشطة تهدف إلى خلق مجموعة من المنافع منفصلة سواء كانت مكانية أو شكلية أو زمانية و قد قسم بوشر المنظمة إلى تسعة أنشطة و يكون كل نشاط من أنشطة فرعية بحسب طبيعة الصناعة التي تعمل فيها و هده الأنشطة تقسم إلى مجموعتين و هي :
- الأنشطة الأساسية.
- الأنشطة المساعدة .
الجدول رقم (01): يوضح سلسلة المنافع (1)

الخدمات المساعدة
إدارة الموارد البشرية
التطوير التكنولوجي
الإمدادات
الإنتاج و العمليات التسويق و البيع المناولة و التخزين الداخلي المناولة و التخزين الخارجي
الخدمات

1.الأنشطة الأساسية : و تتكون من الأنشطة أو مجموعة الوظائف القادرة على منافع للمتعاملين و هي :
أ. الإمداد الداخلي : و تتضمن عمليات النقل و الاستلام و التخزين و صرف المواد و الرقابة على المخزون و الاتفاق مع الموردين و يتم تقييم هده الأنشطة للتعرف على الإمكانيات و السلبيات فيه.
ب. العمليات : و تتضمن تحويل المواد الأولية إلى سلع جاهزة و تشمل أنشطة التصميم و التجميع و التعبئة و التغليف و الاختبارات و الرقابة على الجودة و نوعية وكفاءة الأجهزة و المعدات .
ج. الإمداد الخارجي : و هي أنشطة نقل المنتجات الجاهزة إلى مراكز التوزيع والتخزين و طرق التوزيع إلى العملاء و نظام الحصول على أوامر الشراء و كل الأنشطة التي تتضمنها رحلة البضائع الجاهزة من أمكان إنتاجها إلى مراكز استهلاكها
و. التسويق و المبيعات :و هي الأنشطة التي تساعد على نقل حيازة السلعة إلى العملاء بما يتضمن من إعلان و بيع شخصي و غير شخصي و تسعير و تدريب رجال البيع و اختيار مناطق البيع و وسائله.
ه.الخدمات:و تشمل كل ما يقدم للمتعاملين للاستفادة من السلع و الخدمات التي تبيعها المنظمة مثل أنشطة التركيب و الإصلاح و بيع قطع الغيار و الصيانة الدورية وتقديم المنشورة الفنية .
2. الأنشطة المساعدة :و تنقسم الأنشطة التي تهتم بالحصول على المدخلات من موارد أولية و آلات و قوى محركة و قطع غيار و تجهيزات و مكاتب و يلاحظ أنها تمتد عبر أجزاء المنظمة لأنها تخدم كل هده الأنشطة سواء الأساسية منها أو المساعدة في توفير ما تحتاج إليه من البيئة.
- المشتريات: و تشمل الأنشطة التي تهتم بالحصول على المدخلات من المواد الأولية و القوى المحركة و قطع الغيار و تجهيزات المكاتب، و يلاحظ أنها تمتد عبر أجزاء المنظمة لأنها تخدم كل هده الأنشطة سواء الأساسية منها أو المساعدة في توفير ما تحتاج إليه من البيئة.
ب.التطوير التكنولوجي : و تشمل الأنشطة التي تهدف إلى تحسين طريقة أداء الأنشطة و لدلك فإن هدا النشاط يمتد أيظا عبر أجزاء المنظمة لرفع مستوي أداء كل نشاط من أول تطوير الأعمال المكتبية إلى تحسين المنتج في حد ذاته لجعله أعلى جودة و أقل تكلفة.
ج.إدارة الموارد البشرية : و هي أنشطة الاختيار و التعيين و التدريب و الترقية وتحديد المسار الوظيفي و التحفيز و هده تحتمل أن تكون نقطة قوة أو ضعف لصالح أو على المنظمة.
و.الخدمات المساعدة : و تتكون هده الأخيرة من كل الأنشطة المسئولة على تطبيق الأنظمة المختلفة في المنظمة كالتكاليف و المحاسبة و الأمن الصناعي بالإضافة إلى الشؤون القانونية و الإدارية العامة و العلاقات العامة و يلاحظ أن المدخلين الوظيفيين ومدخل سلسلة المنافع ليسا بديلين بل يمكن استخدامها كأداة لتقييم الإمكانيات الداخلية للمنظمة و الكشف عن نقاط القوة و الضعف فيها.
الفصل الرابع: التخطيط التنفيذي و الرقابة الإستراتيجية
المبحث الأول: التخطيط الإستراتيجي:
وهي المرحلة الثانية من مرحلة التخطيط الإستراتيجي التي يسبقها عادة التحليل الإستراتيجي للبيئة " تتضمن هده المرحلة القيام بمجموعة النشاطات، النظرية الذهنية التحليلية" (1)، وبناء على هدا التعريف فهي ليست تنفيذية و إنما هي عملية تطوير الرسالة للمؤسسة و أهدافها و خططها الإستراتيجية و سياستها للمرحلة القادمة" فهي إدا عملية تخطيطية تتضمن مجموعة من النشاطات الفكرية و النظرية و تتطلب مستوى عال من المهارات الفكرية" (2).
إن التخطيط هو التدبير المسبق الذي يحدد مسار المؤسسة في المستقبل فالتخطيط عملية مستقبلية تهدف إلى تحقيق انتقال منظم من موقف حالي إلى موقف مستقبلي، مستهدف يفوقه قيمة و قدرة على الإنجاز.
المطلب الثاني : الإطار العام للتخطيط الإستراتيجي
تعبر الإدارة باستمرار عن موقف ديناميكي يتفاعل بحركة دائمة ضمن مواقف معقدة فالإدارة تسعى إلى إنجاز أهداف محددة ضمن إطار الظروف المختلفة، بعضها يساعد المؤسسة و يدفعا إلى الأمام و البعض الأخر يكبح نشاطها و يشكل القيود عليها.
إن القاعدة الأساسية في هدا السياق تتلخص في أن هدا الموقف المعقد الذي يتطلب لكل المؤسسة قدرات عالية.
فمن جهة عليها أن تستغل الفرص المتاحة بأعلى درجات الكفاءة و الفعالية في نفس الوقت، تسعى فيها إلى تجنب المخاطر و العوائق، أو وضع استراتيجية محددة لتكيف معها بناء على دلك نخلص على أن التخطيط الإستراتيجي يتجه إلى بنا إستراتيجيات محددة تهدف على وضع آليات قادرة على استخدام الموارد المتاحة في ضل المخاطر المختلفة لإنجاز أهداف المؤسسة.
و الهدف من بناء هده الإستراتيجيات المحددة الموجه إلى أنجاز التالية:
1. تفعيل قدرة المؤسسة على استخدام إمكانياتها المتاحة استخداما و حالا يؤدي إلى تحقيق الأهداف الموضوعة.
2. تقليل قدرة المخاطر على عرقلة عمل المؤسسة إما بمواجهتها و إزالتها أو بتحديد تأثيرها على استراتيجية المؤسسة.
3. تعزيز قدرة المؤسسة على الإدارة الفعالة للمتغيرات العتيدة التي لا تقع تحت سيطرتها المباشرة و انطلاق من هدا الموقف المتعدد فإن المؤسسة تبني واحدة أو أكتر من الإستراتيجيات التالية:
أ الإستراتيجية الهجومية :OFFENSIVE STRATEGY
تنطلق هده الاستراتيجية من مبدأ الهجوم كوسيلة لتغيير الاتجاهات، الأهداف لصالح المؤسسة و ترتكز هده الإستراتيجية على مبدأ تجميع الإمكانيات المادية و المعنوية و التكتيكية أي عوامل القوة و توجيهها بأعلى درجات التنظيم و الفعالية إلى حالة خطر محددة سعيا وراء هزيمتها و إزالتها.
ب. الإستراتيجية الدفاعية: DEFENSIVE STRATEGY
تتجه هده الإستراتيجية اتجاها مختلف عن الإستراتيجية الهجومية، فمبدلا من المواجهة تتحصن المؤسسة خلف إمكانياتها و دلك لحمايتها من هجوم من قبل الآخرين
ج .إستراتيجية الدفاع المرن : FLEXIBLE DEFENSE STRATEGY
و تعتمد هده الإستراتيجية على سياسة الكر و الفر المستهدفة بأشغال القوة المضادة و إرباكها بطريقة تسمح للمؤسسة بإعادة تجميع قواها لتوجيه ضربات سريعة محكمة تم تسارع إلى العودة لموقف الدفاع و هكذا.
المطلب الثاني : أشكال العمل الإستراتيجي
نتيجة لطبيعة العلاقة المعقدة بين المؤسسة و القوى الأخرى في بيئتها الخارجية تتعدد تبعا لدلك أشكال الإستراتيجيات المستخدمة لإحداث و إطالة التوازن الديناميكي الذي يعب عن قدرة المؤسسة كنظام أن توجه و تحافظ على مستوى مقوي من الاستقرار الداخلي بين الأنظمة الجزئية في هياكلها الداخلية في نفس الوقت الذي تحافظ فيه على أعلى درجات التكيف مع البيئة الخارجية، إن المؤسسة الغير المستقلة داخليا أو غير المتكيفة خارجي تصبح غير قادرة على مواجه التحديات و بالتالي تأخذ مؤشرات الأداء الحيوية فيها بالتناقص تدريجيا مما يهدد بقاءها على المدى الطويل.
إن من أهم أشكال العمل الإستراتيجي المستخدمة في المحافظة على الدرجة العالية من التوازن الديناميكي مايلي:
1. الإستراتيجية للاستقطاب : و تتضمن أن تقوم المؤسسة باستيعاب المتغيرات الخارجية من خلال إيجاد قواسم مشتركة و خلق منفعة متبادلة معها، و إن الهدف من دلك هو جعل هده المتغيرات تفصل التعامل مع المؤسسات بدل ا من مواجهتها على قاعدة المنفعة المتبادلة.
2. استراتيجية التحالف : COALITION STRATEGY
ترتكز هده الإستراتيجية على محاولة إحداث ظروف إلى خلق جبهة مشتركة مع بعض المتغيرات الخارجية لمواجهة متغيرات أخرى لهدا تأثير سلبي مشترك و تتطلب تقديم تناماوالات من جهتي التحاف للوصول إلى حل وسط يتضمن حقوق الأطراف المتحالفة.
3. استراتيجية الهدنة: CEASE FIRE STRATEGY
و هي أن تقوم أطراف متصارعة بالاتفاق على وقف الصراع و تأجيله إلى مرحلة قادمة و تعتبر هده الإستراتيجية نزع من الخداع المتعلق عليه بحيث يتم تأجيل إعطاء فرص لأطرافه لإحداث تغييرات في مواقفهم و يتبعها عادة استئناف الصراع حسب ما تمليه طبيعة علاقات القوى السائدة.
4. إستراتيجية الانسحاب :WITHDRAWAL STRATEGY
و هي أن تقوم المؤسسة بوقف الصراع من جانب واحد و دلك نتيجة عن قناعة لديها بعدم جدوى الاستمرار فيها بأي شكل من الأشكال و يكون الانسحاب إما تكتيكيا لفترة زمنية محددة لتغيير بعض علاقات القوة السائدة أو استراتيجيا حيت تتم قطع العلاقة بصورة قائمة مع المتغيرات الخارجية مع عدم توفر النية لاستئنافها في المستقبل.


5 . استراتيجية التنافس: CONPETITIVE STRATEGY
ترتكز هده الإستراتيجية الأكثر استعمالا في العالم على استخدام أكتر الوسائل كفاءة و فعالية في عملية التنافس مع المتغيرات المضادة و يتضمن دلك قيام المؤسسة بالتجميع المنظم لمواردها الإدارية و الفنية و التكنولوجية و العلمية و التسويقية و البشرية ووضعها في إطار عال من التنظيم لإنجاز أهدافها في ضل التوازن الديناميكي الدقيق يحفظ للمؤسسة فاعليتها و قدرتها على التنافس .
المطلب الرابع : أهداف التخطيط والإستراتيجي
تعتبر عملية التخطيط الإستراتيجي واحدة من اكتر جوانب العملية الإدارية و أهمية و دلك للأسباب التالية :
1. إحداث الانتقال النوعي من الموقف الحالي الذي يتكون من مجموعة من الخصائص و تحيط به مجموعة من الظروف ذات القدرات المحددة على الإنجاز لإلى الموقف المستهدف الذي يتصف بمجموعة من الخائض و السيمات و الإمكانيات ذات القدرة على الإنجاز.
2. القدرة على ا لتنبأ بالظروف المستقبلية المحيطة بالموقف المستهدف و هو تقدير احتمالية وقوع موقف ما أو ظروف في المستقبل.
3. كيفية توظيف الأساليب الإدارية لإحداث أكبر درجة ممكنة من التوافق بين ماهر قادم من البيئة الخارجية و ما يتعلق بالقدرات و الإمكانيات أي البيئة الداخلية.
المطلب الخامس: مبررات التخطيط الإستراتيجي:
في هدا نتطرق إلى الأسباب التي تؤدي إلى أن تفكر المؤسسة بالشروع في عملية التخطيط الاستراتيجي.
وحقيقة الأمر فان المؤسسة تلجأ إلى التخطيط الاستراتيجي في إحدى الحالات التالية والتي أوردهاH.MINTZBERG وهي (1) :
1- اكتشاف خطأ في عمل المؤسسة: وتمثل هده الأخطاء في الإخفاق في الوصول إلى نتائج متطابقة مع الأهداف الموضوعية ويستخدم تعبير نتائج الأداء للدلالة على ما تهم تحقيقه قياسا بالأهداف الموضوعية فتصبح الحاجة إلى إعادة النظر بالخطط القائمة ويصبح الوضع يتطلب الشروع في دورة تخطيط جديدة .
2- تبلور فجوة ملفتة للنظر لأداء المؤسسة ودالك عندما تصبح نتائج الإدارة تبتعد عن التوقعات أو عن تلك العادات للمؤسسات المنافسة وهنا تطرح تساؤلات من نوع: هل كانت أهدافنا تعكس طموحات أكبر من إمكانياتها؟ هل كانت الخطط والسياسات غير مناسبة؟ هل ارتكبت أخطاء في عملية التنفيذ؟ ...
وبطرح هده التساؤلات يتم التهيئة في المؤسسة لإعادة التخطيط.
3-تولي إدارة عامة جديدة في المؤسسة فمن المعتاد في عالم الإدارة أن لكل مدير عام أسلوبه وطريقته الخاصة في قيادة المؤسسة فيلجأ إلى تغيير الوجهة الاستراتيجية للمؤسسة من خلال البدء بتغير رسالتها أو الأهداف القائمة الو الخطط والسياسات المتبعة.
ومنه تتهيأ المؤسسة للمشروع في عملية التخطيط الاستراتيجي الجديد الذي يبدأ عادة بصياغة رسالة المؤسسة ووضع الأهداف والخطط والسياسات المناسبة وتمتاز هده الأنشطة بكونها متسلسلة يجب وضعها حسب التسلسل المخطط كما تتصف أيضا بالتابعية حيث يسعى النشاط اللاحق إلى إنجاز يسبقها والشكل الموالي بيين دلك:


الشكل رقم (08): يوضح التخطيط الإستراتيجي
المطلب6 :مراحل التخطيط الاستراتيجي:
1- صيغة رسالة المؤسسة:تحدد رسالة المؤسسة الغرض الأساسي الذي أنشأت المؤسسة من اجله وتحد نقاط عملياتها من حيث الأسواق التي تقوم بخدمتها وتتضمن رسالة المؤسسة العديد من الأبعاد منها ما يخص نشاط المؤسسة او الخدمة التي تقدمها للمجتمع، ويجب أن تعبر رسالة المؤسسة بدقة ووضوح عن مدى قدرة إمكانيات المؤسسة ومواردها المختلفة على الإنجاز بحيث يكون من المؤكد أن هده الإمكانيات والقدرات قادرة على إنجاز رسالة المؤسسة إد ما استخدمت بالدرجة المطوية من الكفاءة والفعالية أي بمعنى أخر يجب أن تعكس رسالة المؤسسة للقدرات الحقيقية لا يكون مبالغا فيها.
2-أهداف صياغة الاستراتيجيةSTRATIGY OBJECTIVES:تعرف عادة بابها النتائج النهائية لنشاطات ،تتم بطريقة عالية التنظيم تعبر عن نية لدى المخطط للانتقال من الموقف الحالي إلى الموقف الذي يزيد نوعيا من حيث القدرة على إنجاز الموقف الحالي تحدد الأهداف بالأهداف عادة .
-مادا يجب إن تفعل المؤسسات ؟ ومتى يتم هدا الفعل وينتج عن إنجاز هده الأهداف تحقيق رسالة المؤسسات و أن الأهداف تصاغ بطريقة تؤدي إلى تحقيق رسالة المؤسسات.
تتكون الأهداف من ثلاثة مستويات مصنفة حسب الزمن المتوقع إنجازها .
فالأهداف القصيرة المدى تتوقع إنجازها خلال عام واحد بينما يتوقع إنجاز الأهداف متوسطة المدى من عامين –خمسة أعوام أو أكثر حسب الفترة الزمنية المحددة لإنجاز الخطوط الاستراتيجية الشاملة للمؤسسة ومثال على هده الأهداف الربحية الكفاءات النمو العائد للاستخدام الأمثل للموارد إرضاء للمحيط التمييز القيادة البقاء وتتميز هده الأهداف بكونها آليات فنية دقيقة لإحداث الانتقال لدلك ،يجب أن تتصف بالعديد من الصفات كالصيغة ،الكمية والارتباط ببعد زمني محدد والدي سنتطرق له في محور الرقابة كما يجب أن تكون قابلة للإنجاز أي أن تكون متناسبة مع إمكانيات المتاحة في المؤسسة .
3-الخطوط الاستراتيجيةSTR Plans :تعرف بأنها الخطة الشاملة التي تحدد كيفية إنجاز الأهداف للمؤسسة في نفس الوقت الذي تؤدي فيه إلى تقليل وإحباط العبء التنافسي الذي يواجهها.
تتكون الخطط من ثلاث مستويات مصنفة حسب البعد الزمني المرتبط بها فاللحظة قصيرة المدى توضع لإنجاز هدف قصير المدى بينما توضع خطة متوسطة المدى لإنجاز هدف متوسط أو طويل المدى.
4-السياسات Policies:
بعد الانتهاء من وضع الخطة الاستراتيجية تقوم المؤسسة بوضع مجموعة من السياسات المناسبة التي تسعى إلى خدمة الخطط الاستراتيجية ، وتساعد على حشد الطاقات والإمكانيات لإنجازها وتعرف بأنها مجموعة القرارات التي تسعى إلى تسهل عملية تنفيذ الخطط الاستراتيجية.
تطوير السياسات:
إن اختيار البديل الاستراتيجي الأنسب لا يعتبر نهاية المطاف في عملية التخطيط حيث تبع دلك مباشرة عملية وضع السياسات التي تشكل القواعد الرئيسية لعملية اتخاذ القرارات الإدارية في المؤسسة أثناء التنفيذ وتتحكم فيها طبيعة الأهداف الموضوعة وتخرج مباشرة من الخطط الاستراتيجية وتهدف إلى جعل عملية إنجازها أكثر كفاءة وفعالية فالسياسات توضع للتعبير بصورة أساسية عن ما يسمي بعناصر النجاح الحرجة في عملية المؤسسة باتجاه إنجاز أهدافها الاستراتيجية وتعرف عناصر النجاح الحرجة بأنها تملك العناصر التي تحدد نجاح المؤسسة أو عدمه.
المبحث الثاني : تنفيذ الاستراتيجية:
إن المرحلة التي تلي صياغة الإستراتيجية على مستولى المنظمة الأعمال والوظائف و كذلك بعد اختيار البديل الإستراتيجي المناسب في القيام بوضع الإستراتيجية في حيز التنفيذ الفعلي.
و يمثل التنفيذ في تلك الأنشطة المختلفة الأزمة لممارسة الإستراتيجية عمليا إلا أن تطبيق الإستراتيجية قد يحتاج لإعادة النظر في جوانب عديدة و سوف نركز على هدا التنفيذ و مختلف جوانبه
المطلب الأول : ماهية عملية تنفيذ الإستراتيجية :
أعطيت عدة تعار يف و أهمها :
أ.تعريف كل من WEELEN ET HANGER
تلك العملية التي من خلالها تتحول الاستراتيجيات والسياسات إلى تصرفات فعلية من خلال تنمية البرامج و الموازنات و الإجراءات كما يعرفه الدكتور أحمد القطمين " بأنها مجموعة النشاطات و الفعاليات التي تمارس لوضع الخطط الإستراتيجية و السياسات في التطبيق العلمي".
و من ناحية أخرى فإن الإدارة الإستراتيجية الواعية يجب أن تسعى للإجابة عن الأسئلة التالية قبل الشروع في عملية التنفيذ بالإستراتيجية المختارة.
- من أهم الأفراد الدين سوف يقومون بتنفيذ الخطط الإستراتيجية؟
- ما الذي يجب القيام به لتجهيز عمليات المنظمة للتوجه المقصود الجديد؟
- كيف يمكن لكل فرد في المنظمة أن يقوم بما يجب القيام به ؟
إن هده و غيرها يجب أن يتم تحديدها في البداية حتى عندما تقوم الإدارة بتحليل وتقييم مميزات و عيوب البدائل الإستراتيجية و يجب أي أن يتم تحديدها و الإجابة عليها قبل تصميم خطط التنفيذ المناسبة للإستراتيجية المختارة.
المطلب الثاني : أبعاد عملية التنفيذ الإستراتيجي:
إن مرحلة التنفيذ تتمحور حول ثلاثة أبعاد رئيسية هي :
- البعد الأول : من سيقوم بعملية التنفيذ: عادة ما يقوم مدراء الإدارة العليا بعملية التخطيط الإستراتيجي بينما يقوم الآخرون بالمؤسسة أي كل فرد فيها يقوم بعملية التنفيذ، حيت يقوم مدراء الوحدات الإنتاجية و العاملين معهم بوضع البرامج التنفيذية لتنفيذ الخطط و السياسات في كل مجالات اختصاصهم.
إن عملية المشاركة من جانب الإداريين و العاملين على كافة المستويات التنظيمية في المنظمة في تنفيذ الإستراتيجيات يعتبر من العوامل الهامة لنجاح عملية الاحتمالات السلبية في التنفيذ و التمسك بالإستراتيجيات أو السياسات أو البرامج، و الإجراءات القديمة.
- البعد الثاني : ما الذي يجب عمله ؟ : يقوم المدراء المختصون بالتنفيذ و دلك بوضع البرامج التنفيذية التي تحدد الخطوات و النشاطات المطلوبة لإنجاز كل خطة من الخطط الموضوعة و يكون الهدف من هده البرامج و ضع الخطط الإستراتيجية في التنفيذ.
تم تتم عملية وضع الموازنات المالية التي توضح بالتفصيل الكلفة المالية لكل برنامج تنفيذي و بمجرد أن يتم الانتهاء من وضع الموازنات يتم تطوير الإجراءات التي توجه النشاطات للوجهة الصحيحة و تعرف الإجراءات أنها نظام من الخطوات المتلاحقة التي توضح بالتفصيل كيف يتم أنجاز المهمة و الوظائف المختلفة.
- البعد الثالث : كيف سينفد البديل الإستراتيجي قبل أن يـؤدي الإستراتيجيات إلى فالأداء الفعلي أو النتائج فإن المنظمة مطالبة بإعادة تنظيم نفسها بشكل مناسب و بتوفير الإمكانيات البشرية المادية على النحو الكافي للبرامج المطلوبة و تنفيذها و بتوجيه الأنشطة نحو الهدف المرغوب تحقيقه، و بالطبع فإن أي تغيير استراتيجي في المنظمة يتطلب نوعا من التغيير في الهيكل التنظيمي الخاص بها و في المهارات المطلوبة في وظائف معينة لدلك يجب على المديرين في المنظمة دراسة الأسلوب المناسب لإعادة هيكلة تنظمها واجدات التغييرات المطلوب القيام بها.
- المطلب الثالث : مشاكل مرحلة التنفيذ الإستراتيجي
في استقصاء تم إجرائها في على المؤسسات الأمريكية عام 1993 تبين بأن أكثر وأهم عشرة مشاكل واجهتها هده المؤسسات و هب كالتالي:
1. تطلبت عملية ( التخطيط) التنفيذ وقت أطول مما كان مخططا لها.
2. ظهور مشكلات رئيسية غير متوقعة.
3. عدم التنسيق الفعلي للأنشطة اللازمة التنفيذ.
4. ظهور أزمات أدت إلى أعطاء عمليات التنفيذ اهتماما أقل مما يجب.
5. للمورد البشرية المسؤولية على التنفيذ مهارات و قدرات غير كافية لأداء وظائفها.
6. العاملين في المستويات لم يحصلوا على التدريب الكافي.
7. العوامل البيئية الخارجية الخارجة عن السيطرة تتسبب في حدوت مشكلات ملموسة في التنفيذ.
8. مدراء الإدارات منقوصين من القيادة والتوجيه.
9. عدم القدرة على التعريف الدقيق لبعض المهام و الأنشطة الأساسية المتعلقة بالتنفيذ.
10. قصور نظام المعلومات في متابعة تنفيذ الاستراتيجية.
كما هو ملاحظ فإن مرحلة التنفيذ هي أكتر المراحل الإدارة الإستراتيجية تتطلب للدر و اليقظة فالتنفيذ الغير الفعال للمخطط والسياسات يؤدي إلى الفشل بينما التنفيذ الصحيح و الفعال يؤدي إلى التعويض عن المخطط الغير المناسب و من اجل كل دلك تولى المنظمات اهتماما متزايدا في لعملية التنفيذ حيت أن التنفيذ الناجح يعتمد على مجموعة من المتغيرات الهامة و التي تقع جميعها ضمن بيئة المؤسسة الداخلية و هي:
1. البناء التنظيمي المناسب.
2. التخصيص الموازن للموارد و للنشاطات التنفيذية المختلفة.
3. وجود نظام ملائم للتحفيز.
4. وجود أنظمة فعالة للمعلومات الإدارية.
5. وجود ثقافة تنظيمية مشجعة للعمال.
المطلب الربع : التأثير البيئي على التنفيذ الإستراتيجي
هناك العديد من المتغيرات البيئية التي تؤثر في تنفيذ الإستراتيجيات سواء منها داخلية أو خارجية، و يمكن التركيز على الجوانب التالية:
الخاصة بالبيئة الداخلية
1. الهيكل التنظيمي : قد توصل CHANDLER في أبحاثه إلا أن المنظمات تميل خلال سنواتها الأولى إلى الهياكل التنظيمية الوظيفية المركزية والتي تتناسب مع طبيعة هذه المرحلة وهي تتصف باستراتيجيات محدودة وقصيرة الأمد، وعندما تقوم هذه المنظمات بتوسيع استراتيجياتها فإنها تصبح أكثر تعقيدا بالنسبة لهياكلها المركزية لذلك فإن هذه المنظمات تتجه بعد ذلك إلى الهياكل اللامركزية حتى تحافظ على استمراريتها ونجاحها من خلال توافق استراتيجيتها مع الهياكل.
وكما تنعكس على المنظمات في صورة تغيرات في استراتيجياتها وتقود بالتالي في التغيرات في الهيكل التنظيمي إذن الاستراتيجية والهيكل التنظيمي يجب أن يكونوا متوافقين و إلا سوف ينخفض التطبيق الفعلي أو التنفيذ للاستراتيجيات ومثال ذلك فإن وحدة الأعمال التي تتبع استراتيجية التمييز كإحدى الاستراتيجيات تحتاج إلى جدية أكبر للإدارة المركزية لتحقيق أهدافها.
2- الموارد البشرية: إن تنفيذ استراتيجية جديدة يتطلب إدارة للموارد البشرية وكذلك استخدامات مختلفة للعنصر البشري، إن مثل هذه الوسائل المتعلقة بالأفراد في التنظيم قد تشمل على تعيين أفراد ذوي مهارات جديدة أو الاستغناء عن الأفراد غير المناسبين، أو ذوي المهارات الأقل مما هو مطلوب أو تدريب عاملين موجودين بالفعل لاكتساب مهارات جيدة أو القيام بكل ذلك في وقت واحد.
فعلى سبيل المثال في حالة تنفيذ استراتيجيات النمو فإنه ربما تكون هناك حاجة لتعيين أفراد جدد أو الحاجة إلى تدريب هؤلاء بالإضافة إلى العاملين الموجودين بالفعل في المنظمة كما قد تكون هناك حاجة إلى ترقية الأفراد ذوي الخبرة أو المهارات الضرورية ليشغلوا وظائف جديدة وغيرها.
وكما هو الحال بالنسبة للهياكل التنظيمية فإن متطلبات تشكيل العنصر البشري في المنظمة يتبع التغيير في الاستراتيجية أي أنه يتم لاحقا بعد اختيار الاستراتيجيات المناسبة، والاتجاه نحو تنفيذها على سبيل المثال إن الترقيات يجب أن تعمد إلى أداء الوظيفة الحالية فقط ولكن أيضا على ما إذا كان الفرد لديه مهارات وقدرات للقيام بعمل ما تحتاجه الاستراتيجيات الجديدة عند التطبيق.
3- ثقافة المنظمة: ليس هناك نوع أمثل من الثقافة في المنظمة يمكن إتباعها ولكن الثقافة الأفضل هي التي تدعم بأكبر درجة ممكنة الرسالة الاستراتيجية للمنظمة، والتي هي جزء منها يعني ذلك أيضا أن ثقافة المنظمة يجب أن تتفق بل وتدعم استراتيجية المنظمة كأحد متطلبات نجاح تنفيذ هذه الاستراتيجية فإن أي تغير في الاستراتيجية يجب أن يتبعه تعديل في ثقافة المنظمة، لذلك فإن من بين مهام الإدارة الناجحة ما يتعلق بإدارة ثقافة المنظمة فعند تنفيذ الاستراتيجية الجدية فإن إدارة المنظمة يجب أن تأخذ الوقت الكافي لتقييم التوافق بين الاستراتيجية والثقافة.
إن ثقافة أي منظمة يمكن أن يكون لها تأثير قوي على سلوك جميع العاملين في المنظمة فإنه بالتالي يمكن أن تؤثر بقوة على قدرة المنظمة على تحويل وتوجهها الاستراتيجي.

المبحث الثالث : مرحلة الرقابة في الإدارة الإستراتيجية
تعتبر عملية الرقابة المرحلة الأخيرة و الهامة من مراحل نموذج الإدارة الإستراتيجية حيت يجب قياس الإدارة الفعلية بالأنشطة و العمليات المختلفة التي تم القيام بها أو مازالت تتم أتناء مرحلة التنفيذ تم مقارنة نتائج الأداء الفعلي بالأهداف الإستراتيجية المحددة من قبل للتحقق من مدى مطابقة الأول للثاني و كشف أي انحرافات أن و جدت تم اتخاذ الإجراءات السريعة لعلاج هده الانحرافات و دلك حتى تكتمل عملية الإدارة الإستراتيجية الفعالة و لدلك فهي أحد الوظائف الإدارية الهامة في المنظمة.
المطلب الأول : ماهية الرقابة
تعرف الرقابة بأنها العملية الإدارية الفرعية التي بموجبها يتم التأكد من أن التنفيذ الفعلي مطابق لمعايير الخطط المرسومة.
كما تعرفها طلعت منال محمود (1): بأنها ليست تصحيح الأخطاء و إنها تعني على وجه الدقة تصحيح مسار العمل لرفع الكفاءة و الفعالية في العمل فمن الضروري أن تمارس العملية الرقابية مند اللحظة الأولى للتنفيذ و تستمر أثناءه و تمتد إلى بعد انتهاءه.
ويمكن من خلال ما سبق استخلاص مايلي:
1- إن الرقابة ليست مهمة واحدة أو نشاط واحد ولكنها عملية تتكون من مراحل متتابعة ومتكاملة.
2- إن العملية الرقابية عملية مستمرة ملازمة للتنفيذ الفعلي للخطط منذ اللحظة الأولى.
3- إن موادها الخام الرئيسية هي:
- معايير الخطط المرسومة.
- نتائج الأداء الفعلي للتنفيذ.
إن الهدف من عملية الرقابة هو التأكد من انطباق الأداء الفعلي للمعايير المخططة ومن أجل تحقيق هذه الأهداف يجب إنجاز العديد من المهام أهمها:
- محاولة التنبؤ بالانحرافات قبل حدوثها.
- الاستعداد لمواجهة الانحرافات قبل وعند حدوثها.
- سرعة ودقة الكشف عن الانحرافات في حالة عدم القدرة على التنبؤ بها لتقليل الآثار السلبية.
- بناء إجراءات تصحيحية على دراسة دقيقة للانحرافات من تحديد وتحليل أسبابها وظروف تحقيقها.
المطلي الثاني: أهداف الرقابة الاستراتيجية
يمثل الهدف العام للرقابة في مساعدة الإدارة للتأكد من أن الأداء الفعلي يتم وفق الخطط الموضوعة إلا أن هناك بعض الأهداف الجانبية للرقابة ومنها:
- تحقيق التوافق مع التغيرات البيئية والتكييف مع التغيرات التنظيمية.
- ترشيد التكلفة وتقليل المخاطر عند وضع الخطط.
- توجيه التصرفات اللازمة لتنفيذ الخطط وتحقيق التعاون بين الوحدات والأقسام.
- المساعدة في التخطيط وإعادة التخطيط.
- تحديد مراحل التنفيذ ومتابعة التخطيط.
ويعني ذلك أن أهداف الرقابة لا تكمن في التعرف عن الانحرافات عن الخطط بل أنها تتعلق بجوانب أكثر إيجابية تساعد على تحقيق الأداء الفعال للخطط بأعلى مستوىات الكفاءة والفعالية، إلا أن تحقيق هذه الأهداف يتطلب تدفق المعلومات الرقابية بسرعة وفي الوقت المناسب حتى يتم اكتشاف الأخطاء قبل وقوعها وإن أمكن قبل تراكمها أو مرور وقت طويل على حدوثها.
المطلب الثالث: شروط الرقابة الاستراتيجية الناجحة
إن من الشروط المهمة لممارسة الرقابة الاستراتيجية الفعالة نذكر:
1- يجب أن تتضمن الرقابة الحد الأدنى من المعلومات الضرورية لإعطاء صورة واضحة عما يجري في المؤسسة حيث أن الكم الكبير من المعلومات يؤدي إلى ضياع المعلومات الهامة، وهنا يجب أن يكون التركيز على عناصر النجاح الحرجة.
2- يجب أن تركز الرقابة على النشاطات الحيوية بغض النظر عن كونها سهلة للقياس أم لا.
3- يجب أن تزود الرقابة متخذي القرارات بالمعلومات المطلوبة في الوقت المناسب ليسمح لهم باكتشاف الانحرافات وإخضاعها لإجراءات تصحيحية في الوقت المناسب.
4- يجب ألا تركز الرقابة على الجوانب الأدائية قصيرة المدى فقط، بل يجب أن تحضى الجوانب الأدائية بعيدة المدى بالاهتمام نفسه.
5- يجب أن يركز نظام المكافآت على إنجاز الأهداف في أوقاتها المحددة، وعلى الأهداف التي تتجاوز المعايير العامة المحددة ولا يجب أن يكون التركيز عل العقوبات التي توجه لأولئك الذين يفشلون في تحقيق الأهداف في مواعيدها المحددة وضمن المعايير المتفق عليها.

المطلب الرابع: أساليب الرقابة
تنقسم أساليب الرقابة إلى قسمين الوصفية والكمية:
أولاً: الأساليب الوصفية: وتتضمن مايلي:
1- الملاحظة الشخصية: حيث تتم الرقابة من خلال مشاهدة العاملين والاستماع إلى ملاحظاتهم العفوية وتوجيه الأسئلة إليهم، وتقييم إجاباتهم.
2- التقارير الرقابية: وهي التقارير التي يرفعها المرؤوسين إلى رؤسائهم عن سير الأعمال والمشاكل التي تواجه العمل، ويتضمن التقرير مقترحات الحل للانحرافات السلبية.
3- الزيارات الميدانية: وهي أن يتأكد المراقب أو القائم على ذلك بنفسه من حسن سير تنفيذ الاستراتيجية، أو الخطط الانضباطية في الدوام وهي إما فجائية أو مقترحة.
ثانيًا: الأساليب الكمية: إن الأساليب الكمية المستخدمة في عملية الرقابية كثيرة ومن أهمها نذكر:
1- النسب المالية: وأهمها نسبة السيولة، نسب التداول، نسب الربحية، نسب المديونية، معدل دوران الذمم ...الخ.
2- الموازنات التقريرية: وهي عبارة عن خطط مالية مكتوبة إما بالوحدات، ساعات العمل، وحدة الإنتاج، عدد الأفراد، أو المبالغ، وعن طريق مقارنة الرقم الفعلي مع الرقم التقديري "المعيار" الزمن الفعلي الذي استغرقه التنفيذ الفعلي للمشروع.
3- شبكة PERT: وتستخدم في مجال الرقابة إلى زمن تنفيذ الأعمال الإنشائية، حيث تتم مقارنة الزمن المتوقع "المعيار" والزمن الفعلي الذي استغرقه تنفيذ المشروع.
4- الرسوم البيانية: وتستخدم بأشكال مختلفة للمقارنة بين المعايير المحددة والإنجاز الفعلي الذي تحقق.
5- خرائط جانت: وتستخدم للرقابة على الزمن ويتكون من محورين ، محور السينات الذي يحتوي على الزمن الذي تستغرقه كل عملية، وعمود يمثل الأنشطة التي يتم تنفيذها، وهنا العديد من الأساليب الرقابية الأخرى المستعملة في الكشف عن الانحرافات.
المطلب الخامس: خطوات العملية الرقابية
لكي تنجح المنظمة في عملها الرقابي على الخطط لا بد من تحديد وفهم خطوات الرقابة التالية:
أولاً: وضع معايير الأداء: وضع معدلات الأداء هو وضع الأهداف في شكل معايير كمية أو وصفية لكي نستطيع من خلالها قياس مدى تحقيق الأهداف، والمعايير توضع لأي نشاط داخل المنظمة سواء كانت مباشرة، أو من المعايير التي يمكن قياس الأداء في مقابلها ما يلي:
- المعايير الزمنية: توضع الأهداف على أساس مدة زمنية محددة لإنجاز مهمة معينة مثل الوحدات المنتجة خلال مدة زمنية معينة.
- معايير التكلفة: وهذه المعايير تبين المبالغ المستخدمة لإنتاج وحدة واحدة من منتوج ما.
- معايير الدخل: وترتبط هذه المعايير بالحوافز المالية المكتسبة بسبب أداء نشاط معين يمثل حجم المبيعات في الشهر مثلاً.
- معايير الأسهم في السوق: ويمكن ربط هدا الهدف بالنسبة المئوية لمجموع الأسهم التي تود الشركة المحافظة عليها سنويا في السوق، أو مدى اكتسابها السنوي للأسهم في السوق.
- المعايير الإنتاجية: يجب وضع على أساس الأداء السابق ودرجة المهارة والتدريب المتوفر والمطلوب والحوافز المشجعة للموظفين.
- الربحية: وتعبر عن الربحية، مثلا نسبة الأرباح الصافية إلى المبيعات مع الأخذ بعين الاعتبار "التكلفة، الأسهم في السوق، النشاط التجاري".
- العائد من الاستثمار: وتعد معايير شاملة ومفيدة لأنها تشمل على مظاهر النشاط أو المشروع التجاري، مثل المبيعات، عدد الأشخاص المستأجرين، تكاليف الإنتاج...الخ. أي الدخل الصافي إلى رأس المال المستثمر.

- المعايير الشخصية: من الممكن قياس الروح المعنوية وإخلاص العاملين، ببعض المعايير الكمية، مثلا : عدد حوادث العمل، ساعات الغياب، عدد الشكاوى، جودة العمل.
ثانيًا: قياس الأداء: إن الخطوة الثانية من عملية الرقابة والمتمثلة في الإشراف وقياس الأداء الحقيقي والإشراف والقياس لعمليات مستمرة، وتتضمن جميع البيانات التي تمثل الأداء

الحقيقي


ثالثًا: مقارنة الإدارة الفعلية مع المعايير: تعد هذه المقارنة المبدأ الفعال من العملية، فوضع الأهداف وقياس الأداء أجزاء أولية أي مدخلات، وتقع مسؤوليات مقارنة الأداء الفعال مع الأداء المتوقع على عاتق الإدارة، وتكون هذه المقارنة أقل تعقيد إذا كانت وحدة القياس للمعايير الموضوعة والأداء المقاس متماثلة محددة المقدار، وتصبح أكثر تعقيدًا في حالة العكس.
وتبين هذه المقارنات لنا أي أخطاء أو انحرافات أإيجابية أو سلبية في العملية الموضوعة أصلاً وسبل تصحيح تلك الانحرافات، وينتج عنها تطبيق الخطوات أو الإجراءات الوقائية التي ترشد إلى إتباع الطريق الصحيح في المستقبل.



مقدمة
الفصل لأول:مفاهيم عامة حول الإدارة الإستراتيجية
المبحث الأول :مفهوم الإدارة الإستراتيجية
المطلب الأول: مفهوم الإدارة الإستراتيجية
المطلب الثاني: تعريف الإستراتجية
المطلب الثالث: -تطور الفكر الإستراتيجي
المبحث الثاني: مراحل الإدارة الإستراتجية
المبحث الثالث : أهمية و مخاطر الإدارة الإستراتجية
المطلب الأول: أهمية الإدارة الإستراتجية
المطلب الثاني: مخاطر الإدارة الإستراتجية
المبحث الرابع:الأهداف و الغايات الإستراتجية
الفصل الثاني:التحليل البيئي
المبحث الأول :تحليل البيئة الخارجية
المطلب الأول: المنظمة كنظام مفتوح
المطلب الثاني: مفهوم و أهمية تقييم البيئة الخارجية
المطلب الثالث: مكونات البيئة الخارجية
1- البيئة الخارجية العامة
2- البيئة الخارجية الخاصة
المطلب الرابع: العوامل التي تحكم كفاءة تحليل البيئة الخارجية
المبحث الثاني :تحليل البيئة الداخلية
المطلب الأول: مفهوم تقييم البيئة الداخلية
المطلب الثاني: أهمية تحليل البيئة الداخلية
المطلب الثالث: مكونات البيئة الداخلية
1- التقييم على المستوى الكلي
2- التقييم على المستوى الجزئي
الفصل الثالث:التحليل الإستراتيجي
المبحث الأول:تحليل الموقف
المبحث الثاني :أسلوب تحليل المحفضة
المطلب الأول: .نموذج مجموعة بوسطن الاستشارية BCG
المطلب الثاني: إستراتيجيات بور تر التنافسية
المطلب الثالث: نموذج جنرال إلكتريك GE
الفصل الرابع: التخطيط التنفيذي و الرقابة الإستراتيجية
المبحث الأول: التخطيط الإستراتيجي
المطلب الأول: .إطار التخطيط الإستراتيجي
المطلب الثاني: أشكال العمل الإستراتيجي
المطلب الثالث: أهداف التخطيط الإستراتيجي
المطلب الرابع: مبررات التخطيط الإستراتيجي
المطلب الخامس: مراحل التخطيط الإستراتيجي
المبحث الثاني:التنفيذ الإستراتجية
المطلب الأول: ماهية عملية التنفيذ الإستراتيجي
المطلب الثاني: أبعاد عملية التنفيذ الإستراتيجي
المطلب الثالث: مشاكل مرحلة التنفيذ الإستراتيجي
المطلب الرابع: التأثير البيئي على التنفيذ الإستراتيجي
المبحث الثالث:الرقابة الإستراتجية
المطلب الأول: ماهية الرقابة الإستراتجية
المطلب الثاني: أهداف الرقابة الإستراتجية
المطلب الثالث: شروط الرقابة الإستراتجية
المطلب الرابع: أساليب الرقابة الإستراتجية
المطلب الخامس: مراحل الرقابة الإستراتجية
الخاتمة
* منقول للفائدة