إدارة الصراع ..

خالد سليمان احمد المومني


يعتبر الصراع على مستوى التنظيمات الاجتماعية أمراً حتميا ًسواء كانت تلك التنظيمات سياسية ،أو اقتصادية،أو اجتماعية ، بل إن الصراع داخل الفرد نفسه أيضاً أمر حتمي ، وذلك لتعدد المؤثرات النفسية والاجتماعية الداخلية والخارجيةعليه من ناحية ولكون الإنسان يؤدي عدة أدوار في آن واحد من
ناحية أخرى. rn
إن الإنسان ومنذ كينونته يعيش في صراع دائم ، وهذا الصراع إما أن يكون داخليا
أو خارجيا ناجما عن تفاعله مع ما يحيط به. فهو في صراعه مع ذاته إنما يريد
إثبات نفسه ووجوده عن طريق تحقيق رغباته الفكرية والأمنية والاجتماعية
والاقتصادية. أما في صراعه مع ما يدور حوله من أفراد وجماعات حتى الطبيعية فهي
ناجمة عن إمكانية حدوث نوع من الإحباط الداخلي لدية نابع من شعوره بأن ما يحيط
به سوف يحرمه من تحقيق غاياته وأهدافه. فمن الممكن أن يكون شخص واحد لديه
اهتمامات متعددة ومتفاوتة وأحيانا متساوية في أهميتها ، ولكن الظروف المحيطة
وأحيانا إمكاناته الفردية تمنعه وتحبطه من تحقيقها مجتمعة . فإذا كانت الرغبات
موجودة لتحقيق اكثر من هدف وكلها متساوية في أهميتها ، فان الإنسان يبدأ
بالشعور بحالة من الصراع في أي من هذه الأهداف التي يعمل من اجلها و يسعى
لتحقيقها (1984, (mangle

إن الصراع يمكن أن يكون داخل الفرد مثل الإحباط وصراع الأهداف ،أو يمكن أن
يكون خارجيا داخل محتوى المؤسسة. والإحباط يحدث عندما تحقيق الأهداف يصطدم مع
بعض الحواجز ،أما صراع الأهداف فينتج عن الرغبة وعدم الرغبة في أي من
الاختيارات المتاحة للفرد في حالة الاختيار. والصراع بين الأفراد داخل
المؤسسات اصبح ظاهرة عالمية وبالتالي إدراك افضل للحالات والمواقع المهمة
للصراع سوف يساعد المدير في استخدام الناس في المؤسسة بفاعلية من اجل الوصول
إلى أهداف المؤسسة.أما عدم الاهتمام به سوف يكون مكلفا جدا لأن تجاهل الصراع
سوف يؤدي إلى تدمير علاقات العمل والأفراد، وإذا ما حدث هذا فان الحافز نحو
العمل الجماعي وفاعلية المؤسسة سوف يعانيان من ذلك ( الخضور،1996)
وينشأ الصراع متى ما تعارضت المصالح، وردة الفعل الطبيعية للصراع في المنافسات
التنظيمية هي في الغالب أن ينظر إليه كقوة "اختلال وظيفي "يمكن أن تعزى إلى
مجموعة ظروف أو أسباب مؤسفة."انه مشكلة شخصية" والمنافسون هم الذين يتصادمون
دائما.عمال الإنتاج وعمال التسويق لا يطيقون بعضا". كل واحد يكره المراقبين
الماليين والمحاسبين".ويعتبر الصراع حالة من الحظ التعيس التي تختفي أثناء
الظروف أو المناسبات السعيدة(ريتشارد ه . هال،2001 )

مفهوم الصراع وطبيعته:
عرف بارون الصراع Baron ,1986) ) بأنه مواجهة بين الأفراد أو المجموعات في
حالات عندما يدرك طرف أو كلا الطرفين أن الطرف الآخر أعاق أو يحاول إعاقة
اهتمامه.

وعرفه السالم(1990) على انه ردود الأفعال التي يبديها الفرد في المنظمة نتيجة
تعرضه لمثيرات أو عوامل بيئية أو ذاتية لا يكون قادرا على التكيف معها بقدراته
الفعلية.

أما مارج وسايمون arch and Simon M فقد أكدا على أن الصراع هو عبارة عن حالة اضطراب وتعطيل لعملية اتخاذ القرار،بحيث يواجه الفرد أو الجماعة صعوبة في اختيار البديل الأفضل (الشماع وحمود،1989)

ويمكن تعريف الصراع من وجهة النظر الإدارية : بأنه إرباك أو تعطيل للعمل
ولوسائل اتحاذ القرارات مما يصعب عملية المفاضلة والاختيار بين البدائل
(القريوتي،1993)


أسباب الصراع:
يمكننا القول أن التناقضات صفة مميزة للسلوك الإداري في كثير من التنظيمات ومن
الأمثلة على ذلك العلاقة الممكن نشوءها بين الجهات صاحبة الحق في اتخاذ القرار
وبين أعضاء الهيئة الاستشارية ، فهذه التناقضات يمكن أن تبدأ وتتطور لتكون
صحية وتتمخض عن التعرف على الآراء والاتجاهات المختلفة والاستفادة منها
إيجابيا بدلا من أن تنفجر وتقضي على الهدف الذي من اجله قامت المؤسسة.وتتعدد
أسباب ظهور التناقضات التي تستدعي الحاجة للتنسيق،ومن هذه الأسباب:
أ- وجود مواقف يتحتم فيها اتحاذ قرارات مشتركة:
إن اعتماد اتخاذ القرارات على عدة جهات تجعل إمكانيات التناقض اكبر؛نظرا
لاختلاف الآراء والمفاهيم حول كثير من الأمور،أما إذا كانت القرارات تتم بشكل
فوري دون الاعتماد على الآخرين،فان احتمالات ظهور التناقض تكون اقل.
ب‌- اختلاف الإدراك:
إن اختلاف مدركات الأفراد وانتماءاتهم تجعلهم يرون نفس الظواهر بطرق
مختلفة،وذلك لصلة المدركات بالأهداف والقيم.
ج- اختلاف الأهداف والقيم:
إن وجود أشخاص لديهم أهداف وقيم متغايرة يؤدي إلى ظهور علاقات غير تعاونية
يسودها التناقضات،الأمر الذي من شأنه الإضرار بالمصالح العامة.
د- غموض الأدوار وعدم تحديد السلطات بشكل دقيق:
إن عدم الدقة في تحديد الأدوار المعطاة للأفراد والسلطات اللازمة للقيام بها
من شأنه أن يوقع الأفراد في حيرة تجعلهم غير قادرين على التصرف.
ه- عدم الرضا عن العمل.
و- طبيعة بعض الأشخاص ذوي النزاعات العدوانية وغير العدوانية (القريوتي،1993)
مستويات الصراع :
يمكن تصنيف مستويات الصراع إلى ثمانية مستويات ابتداء بالمستوى الفردي وانتهاء
بالمستوى المؤسسي :
1- الصراع داخل الفرد :
وسبب هذا الصراع هو في أي الأنشطة التي يجب اختيارها من قبل الفرد لإنجاز عمل
معين ، حيث من الممكن أن يكون الصراع داخل الفرد بسبب شعوره أن قيامه بعمل
معين لا يعد أخلاقيا ، وأيضا إذا قام بهذا العمل فانه سيكون على حساب زملائه
في العمل.


وقد اعتبر شيرمر هورن وزملائه ( schermerhorn, et Al,1985 ) أن تحمل الفرد
لمسؤوليات العمل بالإضافة لمسؤوليات أخرى مثل مسؤوليات العائلة ومطالبها يؤدي
إلى الصراع داخل الفرد. فالفرد يمكن أن يشعر بصراع داخلي في الاختيار بين
أهداف متعارضة مثل تحديد القرار في قيامه بالعمل داخل المؤسسة بطريقته هو أو
كما تريد المؤسسة ( 1983 , Gordon)
وقد حدد مانجال ( 1984 , mangle ( ا لصراعات داخل الفرد بثلاثة أنواع مثل صراع
التوجه الثنائي الإيجابي ، حيث يوضح ذلك بقوله أن الفرد في هذه الحالة يواجه
بمشكلة الاختيار بين هدفين إيجابيين وكلاهما له نفس الأهمية ، أما النوع الآخر
فهو صراع التجنب السلبي ، وهنا الفرد يكون مجبرا في الاختيار بين هدفين كلاهما
سلبي وغير محبب بالنسبة له ، لأنه ليس لديه اختيار آخر . أما النوع الثالث فهو
صراع التوجه والتجنب وفي هذه الحالة يكون الفرد مجبرا على الاختيار بين التجنب
أو التوجه في نفس الوقت . وهنا يكون الفرد في هذه الحالة مجذوبا نحو الهدف ،
وأيضا مرفوضا ومصدودا عنه بنفس الوقت، ويحدث هذا النوع من الصراع عند وجود هدف
إيجابي وهدف سلبي ؛ أي وجود عناصر إيجابية وأخرى سلبية لنفس الوقت.


2- الصراع بين الأفراد :
ويحدث هذا النوع من الصراع عندما لا يتفق الطرفان على اتخاذ القرارات والقيام
بالأفعال اللازمة لتحقيقها وتحديد الأهداف المشتركة. وهنالك أمور أخرى تدفع
بالصراع بين الفرد للظهور، مثل صراع مديرين على الترقية ، ولكن في كل الحالات
يكافح الأفراد من اجل امتلاك المصادر المحدودة والتي ربما تكون معنوية أو
مادية ( الخضور،1996)

3- الصراع بين الأفراد والمجموعات :
يظهر الصراع بين الأفراد والمجموعات عندما يقاوم الفرد عادات الجماعة التي
يكون لديها تأثير قوي على الأفراد. والسبب في هذا الصراع أن الجماعة لديها
المقدرة الكبيرة لاعتراض قيام فرد معين بتحقيق هدفه، بعكس الفرد الذي يكون
لديه مقدرة محدودة على اعتراض تحقيق أهداف الجماعة. ويظهر هذا بوضوح عندما
يقاوم المرؤوسون وبشكل جماعي أمر الرئيس في القيام بمجموعة من الأنشطة من اجل
الحصول على أهدافه. ومع أن الرئيس يستطيع ممارسة سلطته الرسمية. لكبح مثل هذا
الصراع ، إلا انه لا يعتبر بشكل عام أسلوبا مرغوبا ، لان المرؤوسين يعملون
دائما لإيجاد وسيلة معينه لمواجهته ) 1980,starke ,Gray ).

4- صراع الدور Role conflict وغموض الدور Role ambiguity :
يواجه الناس في مواقعهم بتوقعات كثيرة لسلوكهم ، وهذه السلوكيات تنحدر من
مصادر متنوعة والتي تدعى بمجموعه الدور . وضمن هذه العملية هنالك مصدران للضغط
وهما صراع الدور وغموض الدور، ويحدث صراع الدور عندما يكون التعامل مع نوع
واحد يؤدي إلى صعوبة التعامل مع نوع آخر من هذا الدور . ومن هنا فان صاحب
الدور قد دفع باتجاهين وربما أكثر . ويحدث غموض الدور عندما تكون المعلومات
المتعلقة بالدور قليلة أو لم توصل بطريقه واضحة، ومن هنا فان الفرد ليس لديه
معلومات عن الخطوط العريضة للإنجاز ( 1988 ,Miner )

ويحدث صراع الدور بسبب وجود مجموعتين أو أكثر من الضغوط يعاني منها الفرد في
نفس الوقت . وبالاستجابة إلى مجموعة واحدة من الضغوط ، فان الشخص يجد من
الصعوبة ، إن لم يكن من المستحيل الاستجابة إلى واحدة من مجموعات الضغط الأخرى
. مثل الطلب من المعلم القيام بمجموعه من الانشطه خارج الدوام الرسمي والذي
يتعارض مع مجموعة من متطلبات دوره كرب أسره أو زوج مما يؤدي إلى صراع في داخله
( شحادة ، 1992)

5- الصراع داخل المجموعات :
حيث يمكن أن تحدث صرا عات مختلفة داخل المجموعات بسب التداخل في العمل بين
أفراد المجموعة . والصراع هنا يكون واقعيا أو عاطفيا أو كلاهما معا . فالصراع
الواقعي يكون بسبب عدم الاتفاق الفعلي على محتوى مهام المجموعة ،أما العاطفي
فهو صراع مبني على الاستجابة لحاله معينه وكذلك على العلاقات بين الأفراد (
1983 Gordon, )

6- الصراع بين المجموعات :
الصراع بين المجموعات داخل المؤسسة يعتبر شيئا عاما، حيث يجعل هذا النوع من
الصراع عملية التناسق والتعاون في أداء مهام العمل داخل المؤسسة صعبا جدا .
وهنا يكون موقع المدراء حلقه وصل بين المجموعات ، وأي صراع ينشأ بين المجموعات
يجب أن يدفع المدير لتعزيز التعاون وتجنب الإرباك الوظيفي الناجم عن حدوث
الصراع (الخضور،1996)

7- الصراع بين المؤسسات :
ويحدث هذا الصراع بين المؤسسات اعتمادا على المدى الذي تخلق فيه مؤسسه ما ظروف
غير حقيقية لمؤسسه أخرى محاولة السيطرة على نفس المصادر التي تريدها المؤسسة
الأخرى ( 1983 , Gordon) ويمكن أن يكون الصراع بين أرباب العمل واتحادات
العمال بسب تدني الأجور أو الظروف الصحية للعاملين . وفي كل الحالات إمكانية
حدوث الصراع تتضمن الأفراد الذين يمثلون كل المؤسسات وليس وحدات جزئيه فقط بل
أيضا الإدارات بجميع مستوياتها . وهنا يجب أن تدار كل الصراعات للصالح العام
للمؤسسة وللأفراد المشاركين ( 1985 , al , et ,Schermerhorn)
مراحل حدوث الصراع :
يمكن تحد يد مراحل خمس لحدوث أي صراع :
1ـ صراع كامن latent conflict وهذا كامن و موجود دائما في أي نظام.
2ـ صراع مدرك perceived conflict وهذا يكون عندما يبدأ الأفراد العاملون في أي
نظام
بملاحظة ووعي أن هناك تهديدا لنظم قيمية معينة .
3ـ صراع ملموس felt conflict وهذا يتم عندما توجد بؤر قلق وتوتر .
4ـ صراع ظاهر manifest conflict وهذا يكون عندما تتم ممارسة سلوك صراعي .
5 ـ مترتبات ا لصراع و آثاره conflict aftermath وهذا يتصل بظروف ما بعد ظهور
الصراع سواء تم التعامل بالإيجاب أو بالكبت ( الطويل ،1986 )
أنواع ا لصراع:
بين مارش و سيمون march and Simon أن هناك ثلاثة مستويات أو أنواع رئيسة من
الصراع:
1ـ صراع فردي individual conflict وهذا يكون أ ثناء ممارسة الفرد لعملية اتخاذ
قرار .
2ـ صراع منظمي Organizational Conflict و هذا يشتمل على أفراد النظام و
جماعته.
3 ـ صراع قائم بين النظم أو بين الجماعات interorganizational conflict
(الطويل،1986)

فالصراع الفردي يمكن أن يحدث بسبب عدم القدرة على مضاهاة البدائل ، أو عدم
قبولها ، أ و عن عدم التأكد من مترتباتها . فعند شعور الفرد ببوادر صراع ، فأن
شعورا ودافعية للتقليل منه تبدأ بالتبلور عنده ، وتتوقف استجابة الفرد على
طريقة إدراكه لسبب الصراع ومصدره .

وقد قدم ارجيرس argyris تصوره للصراع الفردي قائلا بأن الصراع يمكن أن يحدث
عندما :
1ـ يريد الفرد أن يمارس شيئين مرغوبين و لكن يفرض عليه اختيار أحدهما .
2ـ عندما يكون لدى الفرد خيار بين عمل شيئين لا يرغب في أي منهما .
3 ـ عندما يكون الفرد ميالا لعمل شيء مرغوب فيه ولكن تكتنفه المخاطر .
4 ـ عندما يكون أمام الفرد عدد من البدائل المرغوبة ولكن تكتنف كلا منهما
المخاطر (الطويل،1986)

بينما عالج لوثانز luthans هذا المستوى من الصراع من منظور أن الفرد عضو في
نظام ما، ولذلك فهو يعتبر الصراع و ينظر إليه على انه نابع من احباطات يعيشها
النظام أو صراع في أهدافه أو أدواره (Luthans, 1977 )

أما الصراع المنظمي فيمكن أن يظهر بسب عملية سعي وحدات نظام ما لتحقيق مصالحها
على حساب وحدات . وقد بين لوثانز luthans انه في نظم اليوم المعقدة يمكن أن
تكون هناك أربعة مجالات بنيوية من الممكن أن يظهر فيها الصراع :
1ـ صراع هرمي :
مثلا صراع مدير المدرسة مع مدير التربية والتعليم و جهازه الإداري.
2 ـ صراع وظيفي :
مثل صراع قسم المناهج مع هيئة التدريس .
3 ـ صراع خطي :
مثل صراع مدير المدرسة مع المشرف التربوي .
4 ـ صراع رسمي :
مثل الصراع بين معايير تجمعات المعلمين نحو قضيه ما- مشاركتهم في برامج النمو
المهني أثناء الخدمة - ومتطلبات مديرية /أو وزارة التربية والتعليم
(الطويل،1986)

إدارة الصراع:
لقد تصدى العديد من الباحثين في مجال الإدارة لموضوع إدارة الصراع مؤكدين على
ضرورة الاهتمام بتطوير فهم افضل لدى مختلف الجهات المتصارعة، كي يتبلور لديها
تبصر افضل بنفسها وبذاتها وبعناصر الصراع الحرجة التي تعيشها، بحيث ينتهي بها
الأمر إلى التوصل إلى حلول تحقق نوعا من الربح لمختلف الأطراف .
مفهوم إدارة الصراع:
يمكن تلخيص الطرق المختلفة في النظر للصراع بأشكال ثلاثة هي :
1- النظرة التقليدية Traditional View
ينظر للصراع من وجهة النظر التقليدية على انه مرض يمكن أن يحدث للتنظيم ، ومن
هنا فالمرض بحكم التعريف سلبي يجب علاجه ، والعلاج هنا هو التخلص من مسببيه
الذين هم في اغلب الأحيان الطرف الآخر المقابل للإدارة.
2- النظرة السلوكية Behavioral View
تعتبر النظرة السلوكية تطويراً للنظرة التقليدية ، حيث ينظر للصراع انه أمر
حتمي ومتكرر وهو أمر سيئ بالضرورة ولا بد من حله أو تخفيضه وضبط حجمه.
3- النظرة الحديثة Modern View
تتميز النظرة الحديثة للصراعات بأنها واقعية وإيجابية. إذ ترى في الصراعات أمر
حتميا ًلا يمكن تجنبه ، ولكن الاختلاف هو في النظر إليها على أنها حيادية
ويمكن أن تكون سلبية أو إيجابية وفقاً لنمط التعامل معها إدارتها
(القريوتي،1993)

وقد طرح مارش وسيمون march and Simon )) أربع عمليات أساسية يمكن أن تتعامل
المنظمة من خلالها مع الصراع:
1- أسلوب حل المشكلة.
2- الإقناع .
3- المساومة أو التصافق؛أي عقد صفقات .
4- التحالف أو الائتلاف coalitions حيث تعكس الحلول القوة النسبية لمختلف
فئات الصراع.

أما روبنز Robbins فقد قدم تسعة سبل لتناول الصراع التنظيمي:
1- المقابلة وجها لوجه بين الفئات المتصارعة :
هذا الأسلوب لا يهتم بتحديد المصيب من المخطئ أو من الرابح أو الخاسر، حيث أن
هذا يكمن في حل مشكلة الصراع.غير أن هذا الأسلوب ليس من السهل نجاحه دائما
وبخاصة في الصراعات الممنطقة والعميقة، وبتلك التي تتضمن أبعادا تتصل بالأنظمة
القيمية للأفراد والجماعات.
2- الانطلاق من أهداف لها مكانتها وتتمتع بقبول الجهات المتصارعة.
3- تجنب الصراع :
مع أن هذا الأسلوب لا يشكل علاجا حاسما للصراع،ولكنه أسلوب شائع كحل مؤقت.
4- التقليل من أهمية الاختلافات :
أو ما يمكن تسميته بتطرية الموقف smoothing وتهدئته، وهذا يوفر فرصة لدعم نقاط
الالتقاء بين المتصارعين.
5- توزع المصادر وتمددها :
وذلك بهدف التقليل من فرص الزيادة غير الضرورية لوحدات النظام وبالتالي
التقليل من فرص حدوث صراع بين أعضائه.

6- التسوية أو الحل الوسطي :
وتشكل هذه القسم الأعظم من طرق حل الصراع، حيث لا يكون هناك رابح أو خاسر
واضح.
7- استخدام السلطة أو صلاحية المركز :
ومع أن هذا قد يشكل حلا مؤقتا،إلا انه ينجح أحيانا؛لان العاملين في النظام
مهيئون على الأغلب لقبول سلطات وصلاحيات رؤسائهم، والالتزام بالتالي بما يصدر
عنهم من قرارات.
8- أسلوب إجراء تبديل وتغيير على المتغير الإنساني :
وهذا من اصعب سبل حل الصراع ؛لانه يتناول أبعاد الفرد البنائية المتصلة
بشخصيته وقيمه واتجاهاته، وغالبا ما يكون هذا مكلفا.
9- أسلوب إجراء تبديل أو تغيير على المتغير البنيوي التربوي للنظام:
وهذا أسلوب في متناول إداريي النظم خاصة،إذا ما تأكد لهم أن سبب الصراع يكمن
في البعد البنيوي للنظام(الطويل ،1986 )

أنماط إدارة الصراع:
من الملاحظ خلال دراسة مستويات الصراع ومصادره ومراحله ، أن الصراع سمة أساسية
و ملازمة لكيان أي مؤسسة، وأنه لا بد من وجود طرق معينة يمكن إتباعها من قبل
المدراء لحل هذا الصراع، وهي مختلفة على أنواعها؛ لأن الصراع بحد ذاته ينقسم
إلى صراع فعال أو ايجابي أو صراع غير فعال أو سلبي، وذلك معتمدا على ما يتركه
من أثر على تحقيق المؤسسة لأهدافها .

و قد بين توماس وكليمان ( 1974 ,Thomas – kilmann ) خمسة أنماط لإدارة الصراع
بين الأفراد في المؤسسات ، و قد توزعت هذه الأنماط على بعدين هما بعد التعاون
و بعد الحزم :

1ـ المنافسة :
هو أن يقوم أحد أطراف الصراع بمتابعة اهتماماته و مصالحه الخاصة به، و تحقيقها
حتى لو كان ذلك على حساب الطرف الآخر، وذلك باستخدام كافة الوسائل مثل القوة
والسلطة لكي يربح موقع الطرف الآخر وهو نمط حازم و غير تعاوني .
2ـ المجاملة :
هو ترك أحد أطراف الصراع لاهتماماته الخاصة به مقابل تحقيق رغبات الطرف الآخر
، فصاحب هذا النمط يضحي بنفسه من اجل الطرف المقابل ويتصف بالكرم و الطاعة
لأمر الآخرين ، وهو نمط حازم و لكنه تعاوني .
3ـ التجنب :
هو عدم قيام أحد أطراف الصراع بملاحقة اهتماماته مباشرة ولا اهتمامات الطرف
الآخر، ولا يحاول معالجة الصراع، فصاحب هذا النمط يتبع نمط المسايسة في تجنب
قضيه ما، وكذلك تأجيلها حتى وقت آخر مناسب أو الانسحاب من موقف فيه تهديد
لمصالحه، وهو غير حازم و غير تعاوني.
4 ـالتعاون :
وهو عكس التجنب، ويعني تعاون أطراف الصراع لإيجاد حل ملائم، وبالتالي إشباع
اهتمامات جميع الأطراف و هو نمط حازم و تعاوني . والتعاون يأخذ شكل استثمار
الخلاف لكي يتعلم أطراف الصراع من خبرة وحكمة بعضهم البعض .
5 ـ التسوية :
إيجاد حل وسط يرضي جميع الأطراف في الصراع أو جزئيا، وصاحب هذا النمط متوسط
الحزم و متوسط التعاون ، حيث يواجه المشكلة بطريقه مباشرة أكثر من التجنب و
لكن ليس بعمق التعاون .

الدكتور خالد سليمان احمد المومني

المراجع :

- المراجع العربية :
- الخضور، جمال فارس سليمان. (1996). أنماط إدارة الصراع لدى مديري
المدارس الأساسية في محافظة المفرق في ضوء متغيرات الخبرة والجنس والمؤهل
العلمي. رسالة ماجستير غير منشورة ، جامعة اليرموك ، اربد،الأردن.
- السالم ، مؤيد سعيد . (1990) . التوتر التنظيمي – مفاهيمه وأسبابه
واستراتيجيات إدارته . مجلة الإدارة العامة ، 68 ،79- 91 .
- الطويل ، هاني عبد الرحمن صالح.( 1986). الإدارة التربوية والسلوك المنظمي -
سلوك الأفراد والجماعات في النظم – ( الطبعة الأولى ). عمان : الجامعة
الأردنية .
- العديلي ، ناصر . (1995). السلوك التنظيمي ( الطبعة : الأولى ).
دائرة المكتبة الوطنية،عمان:الأردن.
- القريوتي ، محمد قاسم. (1993).السلوك التنظيمي - دراسة السلوك الإنساني -
(الطبعة :الأولى) . عمان : المكتبة الوطنية.

- الشماع ، خليل محمد حسن وحمود، خضير كاضم .(1989). نظرية
المنظمة(الطبعة:الأولى).


- شحادة ، توفيق إبراهيم.(1992).الصراع التربوي البناء. ورقة عمل صادرة
عن الاونروا / اليونسكو، دائرة التربية والتعليم ، قسم تربية المعلمين
والتعليم العالي ، معهد التربية ، دورات التربية في أثناء الخدمة ،عمان الأردن
.


- هال. ريتشارد ه . (2001) . المنظمات -هياكلها،عملياتها،ومخرجاتها .
ترجمة: سعيد بن حمد الهاجري. المملكة العربية السعودية : مركز البحوث

- المراجع الأجنبية:


- Baron, R . A .( 1986) . Behavior in Organizations Understanding And
Managing the Human Side of Work. 2nd(ed) .Newton: allyn and bacon, inc.

- Gordon , J. R .(1983). A Diagnostic Approch to Organizational Behavior .
Massachusettes : Allyn and
Bacon Inc.

- Gray , J. L. And Stark, F . A. ( 1980). Organizational Behavior ,
Concepts and Applications , 2nd (ed ) Ohio , Charles E . Merrill publishing
Co.


- Luthans, f .,(1977). Organizational behavior, 2nd ed. N. y McGraw-hill .


- - Mangal , S.K (1984) .Abnormal Psychology . New Delhi : Sterling
Publishers Private Limited .

- Miner , J .B (1988) . Organizatinal Behavior – Perfomance and
Productivity .New York : Random House ,Inc.

- Schermerhorn, J . R . Hunt , J . G . AND Osborn R . N . (1985) . Managing
Organizational Behavior . New York : John Wiley and Sons , Inc
- Thomas , K. W , and Kilmann , R. H . (1974) . Thomas-Kilmann Conflict
Mode Instrument . New York:Xicom, Inc

التدخل في النزاعات الداخلية من منظور الدراسات التكميمية

عـادل زقاغ



تهدف الدراسات التكميمية إلى وضع مؤشرات كمية دقيقة لقياس مستويات العنف وذلك للحصول على معايير يسهل من خلالها تأهيل حالات تنازعية معينة إلى نزاعات مسلحة، وهو ما يمكن من وضع حدود للمجتمع المسحي في فترة معينة. وبالإضافة إلى ذلك فإن المسح يشمل قياس المتغيرات التي تتحكم في تفجر النزاعات، مدتها (عمرها) ونهايتها، والحصول على مثل هذه المعطيات يتيح للباحثين إجراء مقارنات بين مختلف النتائج التي يتم الحصول عليها بواسطة دراسات مختلفة، مثل تلك التي تتناول تأثير متغيرات معينة (كالفقر أو التنوع الإثني أو الدَّمقرطة) في مسار النزاع نحو التصعيد أو التهدئة، أو الدراسات التي ترتكز على دور الطرف الثالث في إدارة النزاعات الإثنية.


1- تدخل الطرف الثالث من منظور كمي

ما هو دور الطرف الثالث في النزاعات الداخلية من منظور كمي؟ تتحدد وظيفة التدخل، حسب Regan في تعظيم المكاسب المحتملة للأطراف من وراء التسوية الآنية عوض الاستمرار في القتال بهدف تحقيق نصر متوقع، وبتعبير آخر فإن النزاع يعكس وضعية حيث يتم الحصول على المعلومات عبر الحركات المتتابعة لطرفي أو أطراف النزاع، وهدف التدخل الخارجي هو التأثير في نقل هذه المعلومات وفي محتواها أيضا.(1)

ويمكن تلخيص هذه الوضعية في المعادلة التالية:

م م = تإ ق + مع ق × ط*



ومعنى ذلك أن المكاسب المتوقعة (م م) لأطراف النزاع من وراء التسوية الآنية تتوقف على تكاليف الاستمرار في القتال (تإق)، والمكاسب المتوقعة حالة عدم الاستمرار في القتال (مع ق)، إضافة إلى توقعات كل من الفاعلين حول الخطوات التي يفكر فيها أو يقدم عليها الطرف الثالث ومما سبق يتبين أن دور الطرف الثالث يكمن في جعل كل من تكاليف الاستمرار في القتال وفوائد التسوية مرتفعين، وهذا يتوقف على قدرته في التحكم في ط*، والتي تقوم بدورها على مدى فعالية الاستراتيجية المتبعة في تحويل المعلومات لأطراف النزاع حول خياراته ومقاصده.(2)

وفي حالة تبني الطرف الثالث لخيارات تدخلية معينة، فإن احتمالات نجاحه في وقف العنف يتوقف على المعادلة التالية، وهي تعبر عن الفترة الزمنية المطلوبة لجر الأطراف نحو التسوية:(3)



مجنز م مزف1 = إح (تزتس + مزتس) – (1 – إح) (تزنإن + مزنإن)



إذا كانت مجنز م مزف1 < 0

أي مجموع المكاسب المتوقعة لفاعل (ف1) خلال زمن (ز) ذات محصلة إيجابية، فإنه يمكن للطرف الثالث جر هذا الفاعل نحو التسوية، على أن المدة المطلوبة لتحقيق ذلك تتوقف على قيمة (ن). بينما يعتمد حساب هذه المحصلة على احتمالات (إح) الحصول على تنازلات آنية في مائدة التفاوض مرفوقة بالتكاليف (تزتس) والمكاسب (مزتس) المتوقعة من وراء التسوية الآنية (تس في ز)، أما الطرف الثاني للمعادلة فيعبر عن مدى تدني احتمالات الحصول على تنازلات تفاوضية بل وانعدامها مرفوقة بالتكاليف (تزنإن) والمكاسب (مزنإن) المتوقعة من وراء الاستمرار في القتال حتى النصر وذلك في مدة زمنية (زن). تظهر المعادلة السابقة أن أحد المؤشرات التي تعيق عمل الطرف الثالث هي أن: مزتس > مزنإن أي أن الفاعلين غالبا يفترضون أن المكاسب التي يمكنهم الحصول عليها من خلال تسوية تفاوضية أقل من تلك المتوقعة حالة الانتصار في الحرب، لكن ومن حسن حظ الطرف الثالث فإنه يوجد مؤشر موازن للمعادلة يتمثل في: تز > تزن أي أن التكاليف ترتفع دوما بمرور الوقت.(4)

لكن كيف يمكن الاستناد لعامل الاحتمالية (إح) للتأثير في مسار النزاع؟ يقول Regan أن توازن القوى في تقديرات المتقاتلين لاحتمالات النصر في زمن معين (ز) وفي فترة زمنية مستقبلية (زن). وبهذا فإن توازن القوى هو العامل الحاسم في تحديد إرادة كل طرف في التسوية الآنية وهذا مقابل الاستمرار في القتال حتى النصر.(5) ولتحقيق ذلك، فإن الطرف الثالث يتبنى ثلاثة خيارات تدخلية: التدخل العسكري، التدخل الاقتصادي، والتدخل الدبلوماسي.



2- تكميم التدخلات – رصد الأشكال المختلفة للتدخل:

حسب معايير Regan، فقد شهد العالم 1043 تدخلا في 101 نزاعا داخليا في الفترة من 1945 – 1999.(6) وبالاعتماد على معايير Gurr حدد Regan نسبة النزاعات الإثنية بـ 52 % من مجتمعه المسحـي، بينـما حـدد نسبـة النزاعـات الإيديولوجية – التوجه بـ 12 %.(7)

وإضافة للنتائج السابقة فقد توصل Regan إلى أنه ومن بين 1043 تدخلا، فإن 608 منها كانت منحازة للحكومة، بينما انحازت 378 تدخلا لصالح المعارضة أو الحركات الانفصالية، وفقط 57 من هذه التدخلات كانت محايدة، أما من حيث الفعالية فقد وجد أن 69% من التدخلات ساهمت في إطالة بدل تقصير عمر النزاع، في حين ساهمت أغلب التدخلات غير المنحازة في إنهاء النزاع.( وفيما يلي أهم النتائج الأخرى التي توصل إليها Regan:

1 – التدخل الذي ينحاز للحكومة يقلص المدة المتوقعة للنزاع، بينما تساهم التدخلات التي تنحاز للمعارضة في إطالة عمر النزاع.(9)

2 – التدخلات الخاطفة تقلص من مدة النزاع.(10)

3 – التدخلات التي تستميل تدخلات مضادة تطيل عمر النزاع.

4 – التدخلات غير المنحازة تعتبر الأكثر فعالية.

5 – 107 من مجموع التدخلات قادتها 7 منظمات دولية، ما يمثل % 10,2 من تدخلات الأطراف الثالثة.

6 – معدل عمر النزاعات الداخلية هو 102 شهرا أي حوالي 9 سنوات، وقد كان النزاع في بورما أطول هذه النزاعات بـ 616 شهرا يليه نزاع قواتيمالا بـ 422 شهرا، ويصل عدد النزاعات التي استمرت 300 شهرا، 5 نزاعات. فيما لم يدم 15 نزاعا لأكثر من 13 شهرا.(11)

وفيما يلي توزيع التدخلات السابقة بحسب شكلها:



ترتيب Regan لأشكال التدخل حسب حدتها أهم الأشكال الواردة في المسح عدد التدخلات

375


55 تدخل استخدمت فيه القوة

160 تدخلا



160 تدخلا 90 منها تضمن ضربات جوية.


- - إرسال قوات عسكرية

- - إسناد بحري

- - إسناد استخباراتي/استشارة

- - إسناد جوي


التدخلات العسكرية

131


70 % من التدخلات الاقتصادية













16 % من التدخلات الاقتصادية


- - هبات

- - قروض

- - تجهيزات/خبرة

- - عمليات إنقـاذ تتجـاوز المستويات العادية





- - العقوبات الاقتصادية


التدخلات الاقتصادية

560


/


/


التدخلات الدبلوماسية



وما يلاحظ على مسح Regan هو تبنيه لعمر النزاع (الشهر كوحدة قياس) لفحص مدى فعالية الطرف الثالث. وباعتماده على متغير التحكم في توازن القدرات للتأثير في مسار النزاع، فإن دراسته أظهرت الطرف الثالث كفاعل يلعب دورا سلبيا في إدارة النزاع (%96 من الحالات). ويعود ذلك إلى حصره لمجال النزاع في مجال يمتد فقط من فترة تسجيل عدد من القتلى يؤهله كنزاع مسلح إلى غاية تدني مستويات القتل بشكل يسمح باستبعاد الحالة المعنية.

وفي واقع الأمر فإن دور الطرف الثالث أو مجال تدخله يبدأ من مباشرته لمساعي تدخلية استباقية لمنع تصعيد حدة التوتر (الانتشار الوقائي في مقدونيا)، وما بعد التوصل إلى وقف لإطلاق النار (مثل عمليات حفظ السلام)، حتى فترة ما بعد توقيع اتفاقية تفاوضية (عمليات صناعة وبناء السلام)، وغيرها من المراحل التدخلية والمبادرات التي تمنع تجدد العنف. وهكذا فإنه لو شمل الفحص مختلف مراحل وجوانب إدارة النزاع، فإنه سيتم التوصل دون شك إلى نتائج إيجابية أكثر بخصوص دور الطرف الثالث.

أما الشيء الثاني الذي يؤخذ على عمل Regan فيتمثل في عدم إيلاء أهمية كبيرة في ترميز (Coding) المبادرات الدبلوماسية، رغم أنها تشكل أكثر من %50 من تدخلات الطرف الثالث، ورغم تنويهه بعمل Mark Mullenbach الذي يعمل على إعداد مسح بالإشارات الدبلوماسية Signals التي تحاول تغيير مسار النزاع،(12) إلا أنه يستبعد التركيز عليها في أعماله معللا ذلك بأنه لو كانت الدبلوماسية فعالة لتمكن الوسطاء من الحؤول دون انفجار العنف، أضف إلى ذلك أن المبادرات الدبلوماسية، في العادة، تستبق تصاعد حدة العنف بينما يعتمد Regan في مسوحه على تاريخ بدء النزاع كمرجعية لإدراج الحالة.

وفي الواقع فإنه من الصعب تكميم المبادرات (التدخلات) الدبلوماسية، ذلك أن مسار النزاع خطي، بحيث يمثل المنحنى عمر النزاع والذي توجهه تدخلات الأطراف الثالثة بحسب فعاليتها وهدفها، ومن هنا فإن تركيز Regan على التدخلات العسكرية والاقتصادية، حيث يساهم الطرف الثالث بشكل ملموس في توازن القدرات بين الأطراف، يعتبر جدُّ عمليا نظرا لسهولة قياس تأثيرها، مقارنة بالدبلوماسية التي تأخذ مسارا غير خطي. فمثلا يمكن قياس التدخل العسكري اعتمادا على عدد القوات الموفدة ومدى تأهيلها، أو بالنظر إلى الفعالية الميدانية للتجهيزات المقدمة لأحد الأطراف، وبالمثل يمكن قياس التدخل الاقتصادي بالنظر إلى مبلغ الهبات أو القروض المقدمة. بينما لا يمكن إدماج الإشارات الدبلوماسية ضمن المنحنى كما لا يمكن تحديد معامل لها في المعادلة السابقة الخاصة بالتدخل، فأطراف النزاع قد تتحول عن العنف إثر مساعي حميدة لطرف ثالث لم يستعمل الرافعة، وهذا بالرغم من تدني نسبي للمكاسب المتوقعة من وراء التسوية.


مسار النزاع





















3- تكميم التدخلات عبر البرامج الكومبيوترية – قيرنر و شرودت وحل مشكلة تكميم المبادرات الدبلوماسية:

ومع ذلك فإن أعمال Gerner وSchrodt تظهر وجود إمكانية لترميز التدخلات الدبلوماسية وتبرهن على أهمية التركيز على الدبلوماسية بالنظر إلى الاعتبارات الأخلاقية التي يمكن التثبت منها من خلال ذلك، وذلك مقابل الدراسات التي تستبعد ترميز المساعي الدبلوماسية. فإحدى النتائج الواردة في عمل Regan تؤكد أهمية التدخل لصالح الحكومة في تقليص عمر النزاع (وهو يعني ضمنيا مساعدة الحكومة على تحقيق حسم عسكري) إلا أن التسوية التفاوضية المرتكزة على القنوات الدبلوماسية سوف تكون أكثر استقرارا واستيفاء للإعتبارات الأخلاقية، وخطورة هذه المفارقة بين العملية تظهر في التوصيات العملية فـ Gerner و Schrodt وعكس Regan يدعوان إلى تدخل لموازنة القوى بدل دعم الإختلال القائم لصالح الحكومة.(13)

وفي الواقع فإن أعمال Gerner وSchrodt لم تكتف بطرح استفهامات حول استنتاجات Regan، بل وتمكنت من دحض الحجج التي ترى باستحالة تكميم التدخلات الدبلوماسية، إذ بالعودة إلى الأعمال الرائدة لكل من McClelland وYoung (1969) وGodlstein (1993) قام Gerner وSchrodt بتصميم برنامج يعمل على الكمبيوتر ويقوم على رصد الإشارات اللغوية الواردة في تغطية وكالات الأنباء العالمية الرئيسية، ثم يصنف هذه الإشارات إلى إحدى الفئات العشر التعاونية (يقترح، يطلب، يوافق،...)، أو إحدى الفئات العشر التنازعية (يحذر، يهدد، يتهم، ...). على أنه يتم بعد ذلك إعطاء قيمة معينة لهذه الإشارات وفق مقياس Goldstein. فمثلا، جملة "يعرض مقترحات" والتي ترد ضمن فئة "يقترح" تنقط 1,5 درجة على السلم. وبالحصول على معطيات تغطي فترة زمنية معينة فإنه يمكن إنجاز نموذج ديناميكي يوضح التفاعل بين مبادرات الطرف الثالث والمتغيرات السياقية، وعلاقتها بتوجيه مسار النزاع.(14)

ميزة مثل هذه النماذج هو محاولتها للتحكم في حقلٍ ظلَّ محتكرا من طرف الاتجاهات التي تتبنى التحاليل الكيفية. وتكمن قوتها في أنها تعطينا معطيات واستنتاجات أكثر علمية لأن اعتماد الكمبيوتر يقلل من هوامش التشويه في نقل الإشارات الدبلوماسية وتوظيفها في البحث. لكن وإذا أثبتت فعاليتها في دراسة التدخلات الدبلوماسية في منطقة معينة ودراسة حالات تتمتع بالتغطية الإعلامية، فإنها لا تتمتع بنفس القوة التفسيرية عندما تكون إزاء مناطق سيئة التغطية، وبهذا فهي بعيدة جدا عن هدفها النهائي المتمثل في رصد الإشارات الدبلوماسية الواردة من كل مناطق النزاع في العالم، وذلك للقيام بمقارنات والخروج بتماثلات نظمية. وإذا أضيفت لها مهمة تغطية النزاعات السابقة، فإن عمل القائمين على هذه النماذج يشبه جهود القائمين على تفكيك الشفرة الوراثية لـ DNA البشري.



إعداد قوائم المعطيات والمسوح – إشكالية معيار تحديد عتبة التأهيل:

وعموما فإن التحديات التي تواجه الدراسات التكميمية تفوق بكثير الصعوبات التي تصادف النماذج الديناميكية للوساطة الدبلوماسية، فإذا كانت هذه الدراسات تهدف إلى تحديد معايير صارمة في دراسة أي من جوانب التدخل في النزاعات، فهي لم تتمكن لحد الآن، حتى من الوصول إلى اتفاق واسع بخصوص أوليات تأهيل الحالات التنازعية. فمشروع COW متمسك برقم 1000 قتيل/سنة حتى بالنسبة للنزاعات الداخلية، بينما اختار Regan عتبة 300 قتيل/سنة. في حين حدد مشروع جامعة Uppsala عتبة تأهيل الحالات التنازعية إلى نزاعات مسلحة بـ 25 قتيل معركة/سنة،(15) ويبرر ذلك بأن نزاع أيرلندا الشمالية تفجر منذ 1969 إلا أنه لم يصل أبدا عتبة 1000 قتيل معركة/سنة، مما جعله يستبعد من أغلب المسوح السابقة بالرغم من حساسيته واستمالته للعديد من تدخلات الأطراف الثالثة.

وتكمن أهمية عمل Gleditsch زيادة على إدماج العديد من الحالات المقصية، في وضعه معايير أخرى تمكن من تصنيف النزاعات حسب مستويات حدتها، وهو ما يمكن من فحص تأثير الطرف الثالث في تحويل مسار النزاع إلى مستويات معينة من التصعيد، وذلك بناء على عتبة تمثل عدد القتلى:(16)

- - نزاع مسلح محدود: ويجب أن يتجاوز عتبة 25 قتيل معركة في العام على ألا يتجاوز عدد القتلى 1000 خلال مسار النزاع.

- - نزاع مسلح متوسط: 25 قتيل معركة في العام، في حين يصل العدد الكلي منذ تفجر النزاع 1000 قتيل على ألا يتجاوز 1000 في عام واحد.

- - الحرب: وتتميز بسقوط ما لا يقل عن 1000 قتيل معركة/سنة.

ومع ذلك فإن المعطيات التي يوفرها مشروع Uppsala والتي تغطي الفترة من 1954 – 1999 لن تكون جاهزة كليا لتوظيفها في الأبحاث قبل سنوات عديدة، حيث سنشهد اكتمال المعطيات حول مختلف جوانب النزاعات الداخلية (الإثنية، الدينية، الأيديولوجية)، إضافة إلى اكتمال تصميم نماذج متكاملة لفحص أداء الطرف الثالث، باستعمال برامج تفاعلية أكثر تعقيدا.