إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء

إدارة اﻟﻤﻮارد اﻟﺒﺸﺮﻳﺔ واﻷداء

elibrary.mediu.edu.my/books/2014/MEDIU4609.pdf

مفهوم القيادة التحويلية

[ltr]أصبح مصطلح التحويلى والاجرائى (Burns, 1978, Bass, 1990) أساس لدراسة القيادة وقد استخدمت فى الغالب للتمييز بين الادارة والقيادة. وقد ظهر مصطلح القيادة التحويلية على يد Burns (1978) فى كتابة القيادة، وذلك للتمييز بين اولئك القادة الذين يبنون علاقة ذات هدف وتحفيزية مع مرؤوسيهم من أولئك القادة الذين يعتمدون بشكل موسع على عملية تبادل المنافع للحصول على نتائج. وعرف Burns (1978:20) القيادة التحويلية على انها " عملية يسعى من خلالها القائد والتابعين الى النهوض بكل منهما الاخر للوصول الى اعلى مستويات الدافعية والاخلاق".

وتسعى القيادة التحويلية الى النهوض بشعور التابعين وذلك من خلال الأحتكام الى افكار وقيم أخلاقية مثل الحرية والعدالة والمساوة والسلام والانسانية (Bass, 1985) . فسلوك القيادة التحويلية يبدأ من القيم والمعتقدات الشخصية للقائد وليس على تبادل مصالح مع المرؤسين (Bass, 1985).

فالقائد التحويلى يتحرك فى عملة من خلال نظم قيمية راسخة كالعدالة والاستقامة، ويسمى Burns تلك القيم القيم الداخلية. والقيم الداخلية قيم لا يمكن التفاوض حولها أو تبادلها بين الافراد. ومن خلال التعبير عن تلك المعايير الشخصية يوحد القائد التحويلى أتباعة ويستطيع ان يغير معتقداتهم وأهدافهم. وقد ميز Burns بين نوعين من القيادة القيادة الجرائية والقيادة التحويلية. فالمبدا الرئيس لنمط القيادة الجرائية تبادل المنافع بين الرئيس والمرؤوس. حيث يؤثر كل منهما فى الاخر وذلك بأن يحصل كل من الفريقين على شى ذو قيمة. وبعبارة أخرى، فالرئيس يقدم للمرؤوسين شى يريدون الحصول علية على سبيل المثال، زيادة فى المكأفات وفى المقابل يحصل الرئيس على أشياء يرغبون بها كزيادة الانتاجية على سبيل المثال.

ويعتقد Tichy and Devanna (1990) أن القيادة التحويلية تشارك فى عمليات تتضمن خطوات متتالية. وتشمل الأعتراف بالحاجة للتغيير، ايجاد رؤية جديدة، وجعل التغيير عمل مؤسسى.

وفى مراجعة ( House, 1995)لادبيات القيادة والتغيير التى تتضمن أيضاً القيادة الجاذبيية والقيادة ذات الرؤية أوضح أن " أغلبية النماذج تتشارك فى فى وجة عامة من حيث ايضاح الرؤية، الأسراع فى قبول أهداف الجماعة، وتقديم الدعم الفردى، وأن القائد الفعال يسعى لتغيير القيم الاساسية واتجاهات التابعين وبالتالى يكون لديهم الاستعداد لأداء مستويات عالية تفوف المستويات التى حددتها المنظمة" .( Podsakoff et al. 1996:260)

وقد طور Bass and Avolio (1994) استبانة متعددة العناصر "Multifactor Leadership Questionaire" بنيت على نظرية أن القيادة التحويلية تتضمن أربعة ابعاد:

1. الجاذبية ( التأثير المثالى) حيث تصف سلوك القائد الذى يحظى بأعجاب واحترام وتقدير التابعين. ويتطلب ذلك المشاركة فى المخاطر من قبل القائد، وتقديم أحتياجات التابعين فبل الاحتياجات الشخصي للقائد، والقيام بتصرفات ذات طابع أخلاقى.

2. الحفز الالهامى. يركز هذا البعد على تصرفات وسلوكيات القائد التى تثير فى التابعين حب التحدى.وتلك السلوكيات تعمل على ايضاح التوقعات للتابعين، تصف أسلوب الالتزام للأهداف التنظيمية، واستثارة روح الفريق من خلال الحماسة والمثالية.

3. الاستثارة الفكرية. وفيها يعمل القائد التحويلى على البحث عن الأفكار الجديدة وتشجيع حل المشاكل بطريقة ابداعية من قبل التابعين، ودعم النماذج الجديدة والخلاقة لاداء العمل.

4.الاعتبار الفردى. وتظهر هذة الصفة من خلال أسلوب القائد الذى يستمع بلطف، ويولى أهتمام خاص لاحتياجات التابعين وكذلك انجازتهم من خلال تبنى استراتيجيات التقدير والاطراء.[/ltr]

النظرية الإدراكية المعرفية Cognitive Theory

يعتبر ادوارد تولمان واضع النظرية الإدراكية ورائدها، حيث اعتبر أن التعلم الإدراكي يتألف من علاقة بين طرفين:

[list="text-align: justify;"]

[*]الإشارات البيئية الإدراكية
[*]التوقع

[/list]

وقد طور تولمان هذه النظرية واختبرها من خلال مراقبة التجارب. وكان من الأوائل الذين استعملوا الفأر الأبيض المعروف في التجارب النفسية. حيث اكتشف أن الفأر يتعلم الركوض من خلال الحيرة (الذهول) المعقد بعناية وتوجيهه نحو الهدف (الطعام).

وقد لاحظ أن هناك نقطة خيار في كل ذهول وكانت التوقعات محددة. وبكلمات أخرى تعلم الفأر التوقع بأن هناك إشارات إدراكية مؤكدة متوافقة مع نقطة الخيار التي يمكن أن تقود حتماً إلى الطعام، وإذا استقبل الفأر الطعام فعلياً، فإن الاتحاد والصداقة بين الإشارة والتوقع تكون قوية، ويظهر التعلم مقارنة بنظرية التكيف التقليدي والعملي، ويوصف مدخل تولمان على أنه تعلم المرافق والصداقة بين الإشارة والتوقع.

وبالإضافة إلى مبدعي نظرية التعلم الاجتماعي المعاصر، فإن نظرية تولمان الإدراكية لها أيضاً تأثير كبير على الحركة المبكرة للعلاقات الإنسانية وبرامج التدريب الصناعي في الأربعينات والخمسينات والتي نمت ونشأت بشكل كبير على أفكار تولمان. فقد صممت البرامج لتدعيم العلاقة بين الإشارات الإدراكية وتوقعات العمال وتقول النظرية أن العامل يجب أن يتعلم ليكون أكثر إنتاجاً من خلال بناء الصداقة بين التوجيهات أو الأوامر وتوقعات الأوامر المالية للجهود المبذولة.

واليوم، تركز العلوم الإدراكية والمعرفة أكثر على هياكل وعمليات الكفاءة الإنسانية على العكس من الاكتساب وعمليات التحويل التي يجب أن يكون لها تفسيرات وتوضيحات لنظرية التعلم ضمنها وضمن السلوك التنظيمي، طبق المدخل الإدراكي المعرفي بشكل رئيسي في نظريات التحفيز والدافعية فالتوقعات والأسباب موضع الرقابة ووضع الأهداف في مقدمة التحفيز المعاصر للعمل، وهي أيضاً بمجموعها مفاهيم معرفية إدراكية تمثل أهدافاً للسلوك التنظيمي. هذا وإن العديد من الباحثين في الوقت الحالي يهتمون بالعلاقة أو الربط بين الإدراكات والسلوك التنظيمي

أنماط الشخصية MBTI والقيادة (2)
الكاتب : إبراهيم الخميس بتاريخ الأربعاء، 25 مايو، 2011 | 1 تعليق

نظريات القيادة (10)

[url][/url]
تطرق الباحث في المقالات السابقة إلى: المفهوم العام لأنماط الشخصيةmbti مع أداة لاختبار نمط الشخصية، واستعرض الوصف الإجمالي لأنماط الشخصية وفقا لمؤشر mbti.. ثم تطرق لبحث أنماط mbti وتوازن الشخصية..

ثم بحث ارتباط أنماط mbti في القيادة والإدارة..

وفيما يلي عرض مختصر لكل نمط، والعمل المناسب له:

القائد الجماهيريENFJ اجتماعي E، حدسي N، عاطفي F، حازم J) قائد جماهيري من الطراز الأول، مشكلته الإدارية أن اهتمامه بالعلاقات والعاملين أكبر من اهتمامه بالعمل.. فهو يحتاج دائما إلى نائب يعتني بتجويد العمل ومتابعة الموظفين.. عند “جون ماينر” هو أقرب إلى الجماهيري، وفي الشبكة القيادية هو أقرب إلى بُعد العلاقات.
الجماهيريENFP اجتماعي E، حدسي N، عاطفي F، مرن P) يقود الناس بفكره وحماسه.. تناسبه بيئات العمل المفتوحة.. عند “جون ماينر”هو أقرب إلى الجماهيري.. الإدارة ليست خياره الأول.. يستفاد منه كمستشار وكقائد للتغيير.
القائد المُلهَمENTJ: (اجتماعي E، حدسي N، منطقي T، حازم J) قائد ميداني لا يشق له غبار، اجتماعي.. مبدع وملهم.. شخصيته فريده.. رجل بأمة..قدراته ومهاراته تتجاوز أي منظمة ينتمي لها.. والأولى لمثله أن يكون مصدر إلهام للمنظمات لا أن ينتمي لأحدها.. الجميع ملزمون باتباعه.. والجميع يلهثون خلفه لسرعته..في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالإنتاج والعلاقات على حد سواء.. وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى الإبداعي .
الملهمENTP اجتماعي E، حدسي N، منطقي T، مرن P) لأنه جمع بين الحدس والمنطق والاجتماعية فهو قائد شعبي مبدع.. عند “جون ماينر”هو أقرب إلى الإبداعي.. مناسب لقيادة الجماهير نحو التغيير.. لكنه غير مناسب للإدارة التنفيذية إلا إذا وفِّق بنائب أو سكرتير ينظم له أعماله.. والإدارة ليست خياره الأول.
مدير العلاقاتESFJ اجتماعي E، حسي S، عاطفي F، حازم J) مدير تنفيذي ناجح.. تناسبه أكثر بيئات العمل التقليدية.. أقدر شخص على إدارة المنظمات الكبيرة.. مناسب للعمل كمدير مؤسسة اجتماعية، أو تربوية ، ومدير علاقات عامة، ومصلح اجتماعي.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالعلاقات.. وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى الإداري.
الاجتماعيESFP: (اجتماعي E، حسي S، عاطفي F، مرن P) لا يناسب للقيادة ولا للإدارة، مناسب جداً للعلاقات العامة، وخدمات العملاء، ولجان الإصلاح الاجتماعي.
الحازمESTJ اجتماعي E، حسي S، منطقي T، حازم J) مدير تنفيذي حازم جداً.. مركزي تفصيلي.. تنقصه الرؤية ليقود الآخرين، لكنه قادر على تنظيم الناس وإدارتهم مهما كانوا وفي أي مكان كانوا.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالإنتاج ومتوسطاً بالعلاقات، وعند “جون ماينر” هو أقرب إلى العصامي.
الحركيESTP: (اجتماعي E، حسي S، منطقي T، مرن P) ينجح في إدارة الأفراد، وإن لم تكن الإدارة خياره الأول.. مناسب للإدارة التنفيذية والعمل في الميادين المفتوحة كالورش والمصانع والمشاريع الإنشائية .. لديه قدرة عالية على الإنتاج والتأقلم مع كل الظروف.. يستمتع في عمله، ويكره الأعمال الروتينية.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً أقل ببُعد العلاقات، لذا هو عند “جون ماينر” أقرب إلى العصامي.
القائد الحدسيINFJ: (ذاتي I، حدسي N، عاطفي F، حازم J) قائد محبوب، مبدع.. الحدس والإلهام من أهم قدراته.. يناسب في قيادة المؤسسات التربوية والاجتماعية.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالعلاقات.. وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى الجماهيري .
الحدسيINFP: (ذاتي I، حدسي N، عاطفي F، مرن P) لا يميل إلى القيادة.. خبير من الطراز الأول خاصة في تقييم الناس والأحداث.. مستشار وفيّ.. يتكيف مع أي عمل.. مشكلته في عدم تقدير الناس لإمكانياته.
القائد المفكرINTJ: (ذاتي I، حدسي N، منطقي T، حازم J) قائد إبداعي حازم، ومدير تنفيذي متميز.. منطقي ومنهجي.. قوته في تفكيره الإبداعي..قدرته عالية على اتخاذ القرارات الصعبة.. يحب التحدي والمغامرة.. مخطط استراتيجي من الطراز الأول.. في الشبكة القيادية هو أقرب إلى بُعد الإنتاج، وعند “جون ماينر” هو أقرب إلى الإبداعي.
المفكِّرINTP: (ذاتي I، حدسي N، منطقي T، مرن P) مفكِّر من الطراز الأول.. يقود الناس بأفكاره، مع أنه لا يحب السيطرة على الآخرين.. مناسب كقائد إبداعي، فمع أنه غير حازم إلا أنه قادر على اتخاذ قراراته بعيداً عن العاطفة.. لكنه غير مناسب للإدارة التنفيذية إلا إذا وفِّق بنائب أو سكرتير ينظم له أعماله.. والإدارة ليست خياره الأول.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماما متوسطاً ببُعدي العلاقات والإنتاج، وعند “جون ماينر” هو أقرب إلى الإبداعي.. يتأقلم مع أي عمل.. يناسب كمستشار وكباحث.
المربيISFJ: (ذاتي I، حسي S، عاطفي F، حازم J) مدير تنفيذي يعتمد عليه.. تناسبه بيئات العمل التقليدية.. مناسب جداً لإدارة المنظمات الكبيرة... صاحب مبدأ، منظَّم، قدرته عالية على الإنجاز.. ودود.. مربي من الطراز الأول.. هو أفضل واحد لإدارة المؤسسات التربوية.. في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً عالياً بالعلاقات.. وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى الإداري.
الفنانISFP: (ذاتي I، حسي S، عاطفي F، مرن P) رقيق المشاعر خجول يبتعد عن المشاكل بطبعه، لا يناسب للإدارة ولا للقيادة.. تابع وفيّ.. يعمل بهدوء.. يمكن الاعتماد عليه.. يناسب في التعليم والتصميم والديكور.
الجادISTJ: (ذاتي I، حسي S، منطقي T، حازم J) منطقي، منظم، منهجي.. مدير تنفيذي مركزي وحازم إلى أبعد حد.. قوته في حزمه، وتطبيقه للنظام وخطة العمل بدون مراعاة للأشخاص، وهذا ما يكرهه الناس فيه.. في الشبكة القيادية اهتمامه كبير جداً ببُعد الإنتاج على حساب بُعد العلاقات، وعند "جون ماينر" هو أقرب إلى العصامي.. هو أفضل واحد لإدارة قسم المتابعة وشؤون الموظفين والشؤون الإدارية والمالية.
المنطقيISTP: (ذاتي I، حسي S، منطقي T، مرن P) ينجح في إدارة الأفراد، وإن لم تكن الإدارة خياره الأول.. مناسب للإدارة التنفيذية والعمل في الميادين المفتوحة كالورش والمصانع والمشاريع الإنشائية .. لديه قدرة عالية على الإنتاج والتأقلم مع كل الظروف.. يستطيع حل المشكلات المعقدة بمنهجية منظمة، في الشبكة القيادية يحقق اهتماماً أقل ببُعد العلاقات، لذا هو عند “جون ماينر” أقرب إلى العصامي.

وللحديث صلة..

قسم : mbti, [url=http://baaqi.blogspot.com/search/label/%D8%A3%D9%86%D9%85%D8%A7%D8%B7 %D8%A7%D9%84%D8%B4%D8%AE%D8%B5%D9%8A%D8%A9]أنماط الشخصية[/url], التخطيط, القيادة