النظريات الكيفية في اتخاذ القرار

النظريات الكيفية
لقد اهتمت دراسات عديدة بالسلوك الإنساني داخل المؤسسة ، وقادها عدد من المفكرين أمثال ماري فولت marry Follett وهيربرت سيمونH .Simon ، وشيستر بارنارد C .Bernard ، كريس أرجيريس Chris Argyris، وايت باك E . Wight Bakke ، وقد تركزت أبحاث هؤلاء على البحث عن أفضل الأساليب الممكنة للحصول على أكبر مردودية وفعالية ممكنة، لكن نتائج أبحاثهم توصلت إلى أهمية العلاقات الإنسانية ، ومدى قدرﺗﻬا على تحقيق الأفراد لأهداف التنظيم ،وتحقيق رضاهم ،وهذا لن يتم إلا عن طريق مراعاة النظريات الكيفية التي تحكم السلوك الإنساني داخل التنظيم من ذلك مبدأ التعارض والتكامل ، قانون الموقف ، وعدم جعل الأوامر والقرارات شخصية.
يمكن حصر تلك الأساليب والنظريات الكيفية في المحاور التالية :
- نظرية إرجاء التعامل مع المشكلة
- نظرية التقليد والمحاكاة
- الاستعانة بخبير
- المحاولة والخطأ
- التفكير الذهني المعمق
الفرع الأول: إرجاء التعامل مع المشكلة
لا يتم اتخاذ القرار إلا في ظروف وإطار اكتمال المعلومات حتى يتمكن الرئيس الإداري من وضع البدائل المتاحة ، واختيار البديل المفضل لديه ،غير أن الظروف وملابسات القرار ليست دائما على قدر متساو ، وفي كثير من الأحيان يمر رؤساء المؤسسات بأوقات عصيبة ،تجعلهم يعيشون في ظروف عدم التأكد ، واتخاذ القرار في مثل هذه الحالات من شانه يكون مكلفا ، وغير مفيد ، كما أن آثاره قد ينتج عنها مشكلات فرعية أو مضاعفات قد تؤدي إلا تعقد الوضع ، وبالتالي التأزم ، وهذا الذي يدفع بالمديرين ورؤساء المؤسسات إلى إرجاء التعامل مع المشكلة إلى وقت لاحق، وتفسيرهم في ذلك يختلف من قطاع إلى آخر تبعا لحجم ونوع المؤسسة ،ويمكن إيراد ثلاثة أسباب لأرجاء اتخاذ القرار هي :
- حالة الهروب والكبت والنسيان.
- حالة الغضب ، والعدوان ،والانتقام من الآخر.
- حالة العلو والرفعة التي يشعر ﺑﻬا الرئيس الإداري
يمكن التوصل إليها هي أن إرجاء المشكلة يؤدي إلى التسويف وتأخير حل المشكلة مما يترتب عليه أضرارا للمؤسسة ، كما أن تراكم المشكلات ، وعدم حلها في الوقت المناسب يثقل كاهل المؤسسات ، وبالتالي يبقى التأجيل هو الحل . وقد يرجع التأخير والتأجيل إلى طبيعة الشخص الإداري ونظرته للمشكلات وفلسفته في حلها ،كأن يرى أو يقدر :
- أن المشكلة قد تختفي بمرور الوقت
- أن التغاضي المؤقت عن المشكلة يؤدي إلى معرفة الأسباب الحقيقية لها
- أن تجمع المشاكل يسمح بوضع ترتيب لها وتحديد الأولويات.
- أنه في الغالب يمكن حل العديد من المشاكل بحل واحد ، كما أن توفر حل مركزي قد يسهم في حل بقية المشكلات.
- كما أن العوامل الذاتية للقادة تتعارض في كثير من الأحيان مع أهداف التنظيمات التي يديروﻧﻬا ، وبالتالي لا يقدمون على حلها .
إن مثل هذا التقدير لعملية إرجاء القرار يضع أمام المسير الإطار النظري الكيفي لصنع القرار حيث أن لشخصية الرئيس الإداري دور كبير في تقدير متى يمكن إرجاء القرار ومتى يستعجل به وذلك تبعا للقيمة المتوقعة من السلوك التنظيمي الرشيد .







الفرع الثاني : نظرية التقليد والمحاكاة
تقنية المحاكاة( Simulation Techniques ) تعرف بنظرية التقليد ، وهي أسلوب كيفي يسمح بحل المشكلة واتخاذ القرار بشأﻧﻬا عن طريق تقليد نموذج سابق أو حل مماثل وقع داخل المؤسسة في الماضي بنجاح ، أو لدى مؤسسة أخرى لها تجربة مشاﺑﻬـة ، وعولجت على مستواها بنجاح ، وفي مثل هذه الحالات فإن التجربة النموذج تصبح مركز قياس ، وتستعمل من طرف مؤسسات أخرى، يعيد من خلالها الرئيس الإداري استخدام مجموعة الظروف ، والمتغيرات ، والأساليب التي سبق استخدامها لحل المشكل النموذج ، والرئيس الإداري في مثل هذه الحالة يماثل ويحاكي خصائص وخطوات الحل النموذج سواء كان مصدره تجربة خارجية أو حل داخلي لمشكلة متكررة ، وفائدة الرئيس الإداري الذي يعتمد على هذا الأسلوب تكمن في :
- إمكانية نجاح الحل بنسبة عالية.
- إخضاع المشكل محل البحث إلى نفس الظروف والشروط التي خضع لها.
الحل النموذج مع مراعاة فارق البيئة والزمن .
- تخفيض التكلفة ، والوقت.
- الخروج من دائرة عدم التأكيد إلى دائرة التأكد.
إن جدوى وفعالية القرار بواسطة المحاكاة نابع من كون الحل خضع للتجربة ، والتقييم ، وهو ما تؤكده الفرضية القائلة أن التاريخ مخبر للعلوم ، والمحاكاة تعبر عن افتعال واقع ما ،يفترض تشبيه معطياته بقدر كاف مع معطيات واقع فعلي ، ويستدعي ذلك نمذجة ذلك الواقع بتحديد المتغيرات
التي تشكل نموذج الظاهرة، ويقربنا من هذا المعنى أكثر الكاتب فيرال هيدي Ferrell Heady في كتاب له بعنوان الإدارة العامة:منظور مقارن، حيث اعتبر أن الإدارة العامة ، ومنها وظيفة اتخاذ القرار إدارة مقلدة أكثر منها أصيلة ،إذ أن معظم الدول تحاول أن تنقل صورة البيروقراطية الغربية .. وتحاول تقليد نموذج إداري في بلد معين .
نظرية المحاكاة ما هي إلا أسلوب يسترشد به المديرون في حل المشكلات التي تعترضهم وخاصة إن لم تكن للمدير تجربة سابقة في مشاكل مستعصية ،مما يجعله يبحث عن حالة مشاﺑﻬـة لما لديه في نفس التنظيم أو من خارجه بشرط تشابه الحالات محل التقليد والمحاكاة .
الفكرة الأساسية في أسلوب المحاكاة هي تكوين وضع أو ظروف مماثلة للظروف الفعلية ، وهو ما يمكن القادة من التعامل مع المشكلات عن طريق تقليد ما قام به آخرون في ظروف مشاﺑﻬة لم يعانون منه من صعوبات ومشكلات تعيق عملهم في التنظيم والتسيير . إذن قيمة المحاكاة في مثل هذه الأحوال هي التوفيق بين إتباع الرئيس والحرية في التقليد للابتكار والتطوير الإداري.
الفرع الثالث : الاستعانة بخبير
الاستعانة بخبير أو مختص هي أسلوب نوعي يستند إليه الرئيس الإداري للتعامل مع المشكلات العديدة والمعقدة، والاستشارة أسلوب للتسيير الديمقراطي الذي يستهدف التشاور ، والمناقشة مع المرؤوسين ، ومن لهم خبرة من داخل التنظيم أو من خارجه ، وما هو مطلوب من الرئيس في مثل هذه الحالات هو إطلاعهم على المعلومات المتعلقة بعملهم حتى يتمكن هؤلاء من إبداء آرائهم حول المشكلات التي تواجه المؤسسة في العمل ، وبالمقابل من ذلك يمكن أن يحمل الرئيس الإداري جزءا من المسئولية لتابعيه ، من هذا المنطلق تكون الاستعانة بخبير ،
واستشارة من لهم دراية بالموضوع أسلوبا كيفيا يمكن الرئيس الإداري من تحسين مستوى أداء المؤسسة ، وبالتالي تطورها واستقرارها .
إن حاجة الرئيس الإداري إلى خبير متمكن أصبح ضروريا للنهوض بالمؤسسة العامة -لاسيما في النظام الإداري الجزائري الذي هو بحاجة إلى بناء جسور الثقة مع المواطن - وهذه الحاجة هي نابعة من كبر حجم ودور المؤسسة العمومية ، وتفرع الاختصاصات ، حيث أن لكل اختصاص أفراد يتحكمون فيه مما يتطلب الاستعانة ﺑﻬم ،و اختيار الأفراد لا يأتي بنتيجة إلا إذا بني علي رؤية محددة لرئيس المؤسسة ، وهو ما أشار إليه الكاتب بيتر دراكر Drucker Peter عندما قارن بين النموذج الياباني والنموذج الأمريكي
على أن الأول يركز على :
- التركيز على فهم المشكلة أكثر من إيجاد الحل.
- التركيز على وجهات النظر المختلفة ،ولا تكون هناك مناقشة للحل إلا بعد تحديد وضبط المشكلة
- التركيز على البدائل بدل من الحل الصائب الواحد.
أما الثاني فإنه يركز على إقناع الأفراد بالقرار المتخذ لوضعه موضع التنفيذ، ويلاحظ أن هذا النموذج يكثر من اتخاذ القرارات الفرعية والجزئية مما يجعل هناك حالة من الضعف في التحكم في توجيهها إلى الهدف العام للمؤسسة، وهذا عكس الاتجاه الأول الذي يركز على القرارات الكلية ، ويترك القرارات الفرعية للمساعدين الذين يقومون بتفصيل تلك القرارات قصد التطبيق والتنفيذ .

[rtl]الفرع الرابع :المحاولة والخطأ[/rtl]
[rtl]هي أحد النظريات ، والأساليب الكيفية التي ترشد الرئيس الإداري إلي حسن اختيار القرار ، ومن خلال هذه الطريقة يتعلم الرئيس الإداري كيف يواجه المشكلات المتكررة والمستجدة ، كما يتعلم - بالتجربة - كيف يتصرف مع أصناف البشر الذين يعملون معه، وبالتالي الوصول إلى رشادة القرار ،وجودة التسيير .                    لقد اهتم ﺑﻬذا الأسلوب عدد من العلماء على رأسهم تشارلس ليند بلوم  Charles Lind bloom[/rtl]
[rtl]الذي انتقد بشد ة المدرسة الواقعية ل هيربت سيمونH .Simon ، واعتبرها مثالية وليست واقعية ، وذلك على اعتبار أن القرار يأتي نتيجة لعمليات متتالية متراكمة ، ويكون حصيلة أسلوب معين قوامه المحاولة والخطأ ، والأخطاء تحدث ثم تصحح ، والقرار في النهاية مقوم وفق حسابات متعددة ، حسابات سياسية إستراتيجية.[/rtl]
[rtl]إن واقعية مثل هذا الطرح تظهر من خلال التجربة الجزائرية في إدارة وتسيير المؤسسات العامة بعد الاستقلال ، وبالذات الفراغ الذي تركه المعمرون في مقابل انعدام الإطارات ، والقلة ذات المستوى المتدني لم يكن أمامها سوى خيار المحاولة والخطأ،هذا إذا علمنا أنه بعد استقلال الجزائر سنة 1962 ، كان الوضع العام غير مستقر ، والبيئة السياسية مضطربة بما  يجعل الوضع الإداري في حالة تبعية .[/rtl]
[rtl]ورثت الجزائر بعد الاستقلال جهازا إداريا موجها لخدمة الاستعمار الفرنسي ، وما يدل على ذلك هو التركيبة المهنية لإطارات المؤسسات العامة بالجزائر والتي يمكن توضيحها حسب الجدول التالي :[/rtl]

[rtl]إن الظروف الصعبة التي عاشتها الجزائر بعد الاستقلال والتي تركت فراغا كبيرا على مستوى الإدارة المركزية والجماعات المحلية ، وحيث أنه تبعا للتحولات الحاصلة في صائفة سنة 1962 ، وآثارها على قيادة جبهة التحرير الوطني ، ومن وراء ذلك الإطارات الوطنية ، التي تأثرت بأسلوب اختيارها ، ذلك الأسلوب الذي كان يأخذ في الحسبان تطبيق مبدأ أهل الثقة قبل أهل الخبرة ، وترك الحرية لاختيار المديرين المركزيين والمحليين[/rtl]
[rtl]تبعا لأسلوب السلطة التقديرية ، ومنحهم صلاحيات واسعة.[/rtl]
[rtl]وإذا أضفنا إلى كل ذلك تدخل السلطة الاستعمارية في اختيار الأفراد والإطارات المدنية الموالية لفرنسا حيث أنه في خلال فترة الاستفتاء على الاستقلال ،عملت السلطة الاستعمارية بشكل مكثف ومنظم إلى ترقية الموظفين المدنيين الجزائريين الموالين لها  في المراكز الإدارية العليا، والذين تم تكوينهم في إطار خطة لاكوست Lacoste ،إذ أن مع بداية الاستقلال كان هناك ما يقرب من 50% من أفراد الإدارة العليا في الجزائر قد خدموا في الأساس كموظفين في الجهاز البيروقراطي الاستعماري.[/rtl]

من خلال هذا التصور وفي إطار بناء دولة لا تزول بزوال الرجال والحكومات اعتمدت الحكومة على أسلوب الجمع بين الاتجاه الإيديولوجي ،والكفاءة المهنية ، وهو ما كان يشدد عليه الرئيس هواري بومدين إذ جاء في أحد خطبه أنه على :
" الثوريين أن يتمكنوا من الكفاءة ...هذه الكفاءة التي تقلد المسؤوليات وتسهم في تسيير شؤون البلاد."
والواقع أن المرحلة التي أعقبت الاستقلال كانت صعبة ، وأن بناء مؤسسات يحتاج بدوره إلى بناء رجال وهؤلاء لم يتوفروا إلا بالتكوين والتدريب ، ومنح الحرية الكافية لإمكانية اختبار الأفراد كفاءاﺗﻬم وقدراﺗﻬم الأدائية ،غير أن سعي المؤسسة السياسية إلى الجمع بين ،التكوين العلمي والتشبع الإيديولوجي حال أمام الإرادات الإبتكارية والإبداعية الأمر الذي نتج عنه في المؤسسة العمومية روح الاتكال وظاهرة التسيب والبيروقراطية ، وهذا ما أدى في النهاية إلى بعد المواطن عن الدولة ، وفقدان المؤسسة العامة والاقتصادية لتوازﻧﻬا . ورغم النداءات المتكررة للإصلاح ، على مستوى قطاع الدولة فإن إطلاق الفكر الإبداعي ، والمبادرات التي أساسها
المحاولة والخطأ لا زالا بعيدي المنال .
الفرع الخامس :التفكير الذهني المعمق
إن عملية التفكير المعمق The Process Of Reflective Thinking هي أحد الأساليب الفكرية النوعية التي استخلصت من تجارب عديدة أجريت على سلوك مدراء في مستويات ومؤسسات مختلفة في الثمانينات وبداية التسعينات من القرن الماضي ، وقد ركزت تلك التجارب على قدرة وفهم هؤلاء المدراء في سلوكهم الراشد ، وقدرﺗﻬم على التغيير ، والاستفادة من الخبرة الماضية في حل مشكلات الحاضر بتجميع القوى الذهنية ، وتركيز الفكر حول كيفية التعامل مع المشكلات التي تعترض سبيلهم ، وبالتالي التركيز الفكري على جوهر المشكلة وليس المظاهر أو الأعراض ، أو النتائج ، ويمثل هذا الأسلوب نموذج الكفاءات السلوكية the boyatzis Behavioral Competencies لبوياتزس ريتشارد ،درجة متقدمة في استخدام أسلوب التفكير المعمق الذي استخلصه من دراسته لأكثر من 2000 مدير و12 قطاعا و41 مؤسسة ، وشملت الدراسة عدد من الكفاءات - العليا ، المتوسطة ، والكفاءات التنفيذية- لإثبات الكفاءة المؤثرة فعلا في التغيير واتخاذ القرار ،وقد خلصت تلك الدراسة إلى الاستنتاج التالي :
- أن كفاءة المديرين ، والرؤساء يشترط أن تكون شاملة وواسعة.
- أن يكون للمديرين معرفة بماضي المؤسسة ، وحاضرها ومستقبلها.
- أن يكون للمديرين دور اجتماعي وعلاقات عامة، تؤهل كل واحد منهم لأداء واجباته .
ويعلق على هذه الشروط ريتشارد بوياتزيس أنه رغم أهمية التفكير المعمق إلا أن قوة التغيير والتأثير تتأثر بشكل مباشر بأبعاد ثلاثة :
- البعد المتعلق بالبيئة المستقبلة
- طرق وأساليب التعامل مع الأفراد.
- القيادة النشطة ، القادرة على اتخاذ القرار وتحمل آثاره.
إن جملة الاستنتاجات ، والشروط المستخلصة من التجربة تشكل إطارا منهجيا لرؤساء المؤسسات بالجزائر حتى يمكن الوصول إلى رشادة في التسيير ، وحماية المال العام من الإنفاق غير المبرر ، والرئيس الإداري حتى يكون فعالا لابد أن تتوفر فيه الشروط والاستنتاجات السابقة ، وذلك ليتمكن من التعامل مع القرارات بعقلانية
ورشادة ، وتطبيقا لأسلوب التفكير المعمق يطرح المديرون على أنفسهم أسئلة دقيقة هي :
ماذا نعمل ؟ what كيف ندير العمل How ؟ متى when ؟ وأين where؟ ومن يقوم بالعمل ؟ who
وما هي عوامل النجاح وعوامل الفشل في القرارا ت السابقة ؟
كيف يمكن الاستفادة من التجارب(الحلول ) السابقة ومزجها بالحلول الحاضرة ؟
إن هذه الأسئلة ، وغيرها تستلزم و ضع خطوات للتفكير الذهني المعمق ، تلك الخطوات تمر عبر مراحل قد يمكن ذكرها حسب التسلسل الموضح في الشكل التالي

[rtl]من خلال الشكل السابق يتضح وأن هناك خطوات مرحلية ، تتصف بالمنطق والعقلانية، أولى هذه المراحل ضبط ومعرفة حدود المشكلة ،وما هو مطلوب هو ضرورة التمييز بين المشكلة الحقيقية من غيرها ، ومعرفة محددات المشكلة ، وآثارها ، والقيود الواردة عليها والمتصلة باليد العاملة بالمكان ، الزمان ، الأموال , والأجهزة بالإضافة إلى المواصفات الخاصة بالأشخاص ، واتجاهاﺗﻬم وميولهم ، التضامن ، التعاون ،التكتلات الهوية ، الحزبية ،المصلحية .. .[/rtl]
[rtl]إن المحددات السابقة تحتم على الرئيس الإداري التفكير بعمق ، والتمعن ببصيرة لكل محددات المشكلة لاقتراح الحلول ، وتقديرها ثم اختيار بديل منها . تقويم وتقدير البديل المفضل على مدى قدرة المدير على المزج بين الخبرة السابقة والحاضرة ، وذلك بحصر عوامل النجاح وتوظيفها وحصر عوامل الفشل والابتعاد عنها .[/rtl]
[rtl]لكي يتمكن متخذ القرار من تطبيق أسلوب التفكير المعمق عليه أن يطرح على نفسه[/rtl]
[rtl]التساؤلات التالية :[/rtl]
[rtl]- هل توجد استعمالات أخرى للأشخاص والوسائل عوضا عن الاستخدام الحالي ؟[/rtl]
[rtl]- هل يمكن تغيير طرق العمل الحالية ؟ وكيف ؟[/rtl]
[rtl]- هل يمكن أن يتغير الحال بالاشتراك مع فلان مثلا أو الابتعاد عن شريك قائم ؟[/rtl]
[rtl]- هل يمكن دمج عدة عمليات في عملية واحدة أو تجزئة عملية إلى عدة عمليات ؟[/rtl]
[rtl]إن الإجابة عن الأسئلة التي تدور بعقل الرئيس الإداري حول المشكلة موضع البحث تؤدي إلى الطرح الحلول البديلة لمواجهة الموقف ، والمفاضلة بين تلك البدائل ، وذلك من حيث المزايا التي يتمتع ﺑﻬا كل بديل ، والعيوب التي ينطوي عليها ، والعوائد المحتملة ، بالمقارنة مع المخاطر التي ينطوي عليا ، إذ ما هو الحجم المتوقع للمكاسب ؟ وما هو حجم الخسائر ؟ ، وما هي فرص النجاح ؟ .[/rtl]
[rtl]إذا ما استطاع الرئيس الإداري الإجابة عن تلك الأسئلة ، وصل إلى قناعة بالحل[/rtl]
[rtl]المقترح يمكنه تفحص وقياس ذلك الحل بالحلول والقرارات السابقة، وهذا ما اصطلح[/rtl]
[rtl]عليه بالتفكير الذهني المعمق كأسلوب نوعي لحل المشكلات .[/rtl]
[rtl]مما سبق يتضح وأن توجيه القرار إلى الأفضل وترشيده لم يبق محصورا في دائرة العوامل الكمية والإحصائية، بل أن التجارب والدراسات العديدة بينت أن للعوامل الكيفية والسلوكية الدور الكبير في توجيه وترشيد[/rtl]
[rtl]القرار، خاصة وأن القرار يبقى بيد القائد الإداري الأعلى فله إمكانية إرجاء المشكلة إلى وقت لاحق بقصد توضيح وفهم أسباب المشكلة الحقيقية، ويمكن كذلك الاستعانة بخبير ، أو تقليد ومحاكاة نماذج ، وأساليب اتخاذ قرار سابقة، كما أن المحاولة والخطأ تشكلان منهجا وأسلوبا كيفيا يرشد متخذ القرار، وفي بعض الحالات نجد القادة يميلون للخلوة والانعزال بقصد التفرغ للتفكير والتدبر في الأساليب، والكيفيات المناسبة لمعالجة الوضع بطرقة أكثر موضوعية وعقلانية ، وتزداد أهمية وقيمة القرار بالمشاركة في اتخاذ القرار .[/rtl]
[rtl] [/rtl]
[rtl] [/rtl]
[rtl] [/rtl]

ღبارك الله فيكم وجزاكم خيرا اخواني واخواتي اصحاب الجهد الوفير ღ
ღاصحاب العــــــطاء الآ محدود اســـــاتذة ومشرفين وطلبة واعضاء ღ
ღ وذلك لما لهم من بصمات رائعه وعظيمه في هذالمنتدى الرائع

شكرا أخي نحن في الخدمة